Lean / Kanban

Métricas, pra que te quero?

Fri, 25 Jun 2021 17:30:00 GMT

É bem verdade que a pandemia transformou a forma como trabalhamos em muitos aspectos. Se você não está hoje home office, talvez o trabalho híbrido seja a sua realidade. A mudança radical pela qual estamos passando nos últimos dois anos nos fez repensar e acelerar muitos projetos de transformação, que estavam apenas previstos e sem estimativas, para a classe urgente.

A futuro do trabalho envolve tecnologia, revisão de processos, inovação, novas formas de interação e principalmente uma revisão cultural. Se fizermos uma análise, vamos constatar que desafiar o status quo não é tarefa simples.

A revisão cultural não envolve apenas parte da organização. É um processo sistêmico que vai mudar de forma significativa a forma como produzimos e principalmente como vamos medir o que estamos fazendo. Se você não consegue medir seu trabalho quando era ainda era feito de forma presencial, também não conseguirá medir de forma remota. As métricas de produtividade se tornaram fundamentais para a qualidade do trabalho e a manutenção da entrega de valor.

A relação humano-máquina, intensificada por meio da automação e da digitalização irá se ampliar. O Fórum Econômico Mundial projeta que, até 2025, as horas de trabalho realizadas tanto por máquinas quanto por pessoas serão exatamente iguais. Neste sentido o desafio será repensar a forma como reportamos nosso trabalho e o que estamos fazendo, que as máquinas ainda não fazem dada a evolução dos nossos sistemas.

A flexibilidade oferecida pelo trabalho remoto, jornada flexível e muitas vezes uma comunicação assíncrona requer maior transparência entre o gestor e sua equipe. A sensação da perda de controle é real e pode ser um entrave para a transformação. As cobranças podem ser maiores e desnecessárias. Para sermos mais produtivos não é necessário trabalhar muito e sim trabalhar com mais inteligência.

A fixação pelas métricas passa pela crença de que é possível e desejável substituir o julgamento, adquirido por experiência pessoal e talento, por indicadores numéricos de desempenho. Outra crença presente em nossas organizações é de que a melhor maneira de motivar as pessoas é atribuindo recompensas e penalizações ao seu desempenho medido.

Acontece que nem tudo que é importante é mensurável, e muito do que é mensurável não é. A maioria das organizações tem múltiplos propósitos, e aquilo que é medido e recompensado tende a se tornar o foco de atenção, em detrimento dos demais objetivos essenciais. Quando as organizações atentam para o fato de que aquilo que estão medindo é insuficiente, elas tipicamente adicionam mais medidas de desempenho - o que cria uma cascata de dados, estes que se tornam cada vez menos úteis, enquanto coletá-los é um verdadeiro esforço que usa cada vez mais tempo e recursos.

Se você exige a cada mês que seu time seja mais rápido, a tendência é certamente o negligenciamento das métricas, de tal forma que uma tarefa que levaria 2 horas seja estimada em 4 para que o time falsamente possa fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. O foco passa a ser atingir o número, independente se o que está sendo feito precisa realmente ser feito.

Os dados que coletamos devem nos permitir agir. Precisamos dar significado ao dado e inseri-los em um contexto mais amplo. Sem uma história que possa representar os números, caímos em um vazio sem interpretação.

O importante ao definir métricas de produtividade é o equilíbrio. Envolva seu gestor e tenha em mente que você não acertará na primeira tentativa. Métricas são dinâmicas e encontrar as medidas certas vai depender da natureza do seu trabalho. Se sua atividade for processual, medir o tempo de fluxo ou quantas instâncias o processo acontece por mês, pode ser mais fácil do que medir atividades em Laboratórios de Inovação, por exemplo.

Métricas devem ser usadas para evoluir o processo e não para gerar cobranças e comparações destrutivas. O problema não é medição, mas a medição excessiva e inadequada - não são as métricas em si, mas a fixação por elas.

Embora estejamos fadados a viver na era da medição, vivemos na era da medição incorreta, sobredimensionada, enganosa e contraproducente.

Rodrigo Zambon é Servidor Público do Governo do Estado do Espírito Santo. Atualmente está no Escritório de Projetos da Secretaria de Recursos Humanos. É especialista em Agilidade e Transformação Digital.

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/rzambon/

Fluxo x Processo é uma bobagem!

Sat, 24 Oct 2020 18:40:00 GMT

Outro dia, participei de uma destas conversas de facebook. Muitos comentários… conversa vai, conversa vem e de repente me deparei com a frase do título do artigo: “fluxo x processo é uma bobagem”. Opa! Isso me chamou atenção e me deu inspiração para esse breve post.

Bom, em primeiro lugar fluxo x processo não foram, não são e nunca serão uma bobagem. Ao contrário, esta relação é a essência do Lean, fonte de muda, retrabalho e muita, muita perda de dinheiro.

Para ilustrar, vou trazer um exemplo do Womack e Jones do livro “A mentalidade enxuta nas empresas”. É impressionante, já li este livro várias vezes e sempre em uma nova leitura aprendo algo diferente. Vamos lá:

“Recentemente, um de nós realizou um experimento simples com as filhas, de seis e nove anos: perguntou-lhes qual a melhor forma de dobrar, endereçar, fechar, selar e enviar pelo correio a edição mensal dos boletins feito pela mãe.”

Pelo descrito acima o processo está bem definido, certo? Continuando…

“Depois de pensarem um pouco, a resposta foi enfática: “Pai, primeiro você deve dobrar todos os boletins. Depois, colocar as etiquetas de endereços. Depois, colar. Em seguida, deve selar” “Mas por que não dobrá-los, colocar o endereço, selar e colocar o selo um a um?”

O pensamento em fluxo para muitos é conta intuitivo. Para a maioria o trabalho deve ser organizado por departamentos e em lotes. Isso vai gerar estoque, vai gerar gargalos e pode ser que o departamento à jusante não tenha condições de absorver toda a produção em lotes feita anteriormente.

“Isso não eliminaria o esforço desperdiçado de se pegar e colocar de volta na mesa cada boletim quatro vezes? Por que não analisamos o problema do ponto de vista do boletim que deseja ser enviado pelo correio de forma mais rápida, com menor esforço?” Sua resposta foi enfática: “Por que isso não seria eficiente! ”

Por mais definido que o seu processo esteja, seu fluxo pode matá-lo. Transfira este exemplo simples para dentro da sua cadeia. Coloque ainda hand-offs, despesa com transporte, movimentação, superprodução, estoque nos departamentos, defeitos que só aparecerão depois e muita espera. Resumindo tudo isso: desperdício.

“O que nos surpreendeu foi a sua profunda convicção de que a realização das tarefas em lotes é mais fácil – enviar os boletins de um “departamento” para outro, ao redor da cozinha – e sua incapacidade de considerar que repensando-se a tarefa permitir-se-ia o fluxo contínuo e um trabalho mais eficiente.”

Em sistemas mais complexos, em que as variáveis muitas vezes são inconstantes e em se tratando de knowledge works, seu fluxo é ainda mais importante. Outras variáveis implícitas irão impactar profundamente a produção.

Vamos ao fechamento:

“O que também é surpreendente quando analisamos as coisas dessa forma é que a maior parte do mundo realiza suas atividades de acordo com processos de pensamento de crianças de seis e nove anos de idade!”

Pense sempre no cliente. Ele não está disposto a pagar pelos desperdícios de sua produção. As atividades que não geram valor devem ser sempre minimizadas ou excluídas definitivamente. A forma como as coisas fluem na sua organização aumenta ou diminui o seu lucro!

O vídeo abaixo é um exemplo:

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Multiplicador da disciplina Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP), e atua como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias.

Kanban nas rotinas administrativas

Sun, 19 Apr 2020 13:19:00 GMT

Desde que assumi a gerência administrativa na Secretaria de Transportes venho buscando novas formas e ferramentas para aumentar a nossa produtividade. Já fizemos diversas tentativas. Algumas com sucesso, e outras que não deram certo. Estamos sempre em busca de novas formas para maximizar os nossos resultados, isso ajuda no engajamento e na melhoria da qualidade vida dos servidores, que desempenham suas atividades com mais qualidade e menos estresse.

Quando estamos lidando com contextos em organizações públicas, é inútil tentar compreender a cultura sem levar em conta os indivíduos. Encontrar a ferramenta que se encaixe perfeitamente no seu trabalho é um desafio. Você pode usar um conjunto delas, ou escolher uma, e ir moldando de acordo com a sua necessidade.

Parece obvio, mas pedir para a pessoa mudar pura e simplesmente não surtirá efeito. É preciso que o sistema mude. A rede organizacional é movida por indivíduos, e principalmente pela interação entre eles.

E pensando na interação, recentemente resolvemos implementar o Kanban. Abrimos mão do quadro e post its na parede (que na minha opinião é a melhor solução), para o aplicativo Trello - falarei um pouco dele no final!

O kanban, originalmente desenvolvido pela Toyota em meados de 1940, ganhou o mundo pela sua simplicidade e eficácia. A ideia do kanban é muito simples: as atividades em andamento devem ser limitadas. Uma nova atividade só começa, quando dispomos de recursos que por ventura já tenham terminado a atividade anterior.

A tradução literal para kanban é “quadro” e além de limitar o work in progress (trabalho em andamento), tem como característica marcante o aspecto visual. No quadro, tudo fica disponível para todos. Isso ajuda na transparência. Identificamos quem está fazendo e o que está fazendo – nem preciso dizer que enfrentei enorme resistência aqui, frases do tipo: “não quero que fulano saiba o que eu estou fazendo”, ou ainda “não quero que fulano se intrometa no meu trabalho”, e ainda ouvi “esse trabalho é meu e não quero compartilhar”. Lembra da cultura?

Parece simples. Um quadro, com as tarefas e o trabalho em andamento limitado. Sim, é simples mas muda radicalmente o comportamento das pessoas, e até estimula a competição entre os times. “Opa, todo mundo sabe o que eu estou fazendo, se minha tarefa ficar muito tempo nessa coluna, vão perceber.” Ajudou também a aumentar a maturidade da equipe e o senso de cooperação, pois a simples exposição das atividades, o fato de saber o que todos estão fazendo, motivou o trabalho em dupla e até em grupo.

Outra característica importante, é o sistema puxado. Não adianta passar o processo adiante se o setor seguinte está produzindo em sua capacidade máxima. Na produção puxada, a equipe “puxa” o trabalho, e não o oposto quando o trabalho é empurrado. Vale lembrar que, as atividades mais importantes no quadro estão no alto.

Por último, o kanban é uma ferramenta que pode ser adaptada a praticamente todos os contextos. Se você seguir as únicas duas regras: “ser visual” e “limitar o trabalho em andamento”, você estará dando ao seu time a oportunidade de se conhecer melhor, e com isso melhorar o ambiente de trabalho.

Trello

O Trello pode ser acessado em http://www.trello.com. Nele você irá trabalhar com colunas e cartões. Nos nossos quadros utilizamos as seguintes colunas: “não iniciada”, “em andamento”, “com impedimento”, e “concluída”. Para mudar um cartão de lugar, basta clicar e arrastar para a coluna desejada. É permitido também anexar arquivos, inserir comentários, definir datas limite, atribuir um recurso, criar checklists e classificar as atividades através de etiquetas.

Além do sistema ser totalmente gratuito, há excelentes plug-ins disponíveis. Recomendo dois:

Scrum for Trello: com ele você pode atribuir pontos as atividades para medir o esforço, e conhecer a velocidade do seu time.

Beautify for Trello: permite adicionar cores, fundos de tela e personalizações aos seus quadros.

Figura: Exemplo de quadro público no Trello!

Não existe a ferramenta perfeita, por isso, não tente resolver tudo com a mesma ferramenta. Analise bem o seu contexto, entenda sua equipe, e perceba qual a melhor maneira de trabalhar com ela. Você poderá criar bons times!

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon, KMP, CSP, PSM

Lean: mentalidade enxuta

Wed, 08 Apr 2020 19:23:00 GMT

Sempre que faço a introdução nos meus cursos de Gerenciamento de Projetos, abordo rapidamente alguns conceitos da Mentalidade Enxuta. A breve fala, gera entre os alunos algumas dúvidas e questionamentos. Muitos me perguntam sobre o lean e as aplicações práticas, principalmente no escritório.

Vamos interromper então a série de artigos sobre o planejamento estratégico do Espírito Santo e conhecer um pouco mais sobre o lean.

O conceito da produção enxuta é relativamente novo. Segundo Monden (1983) ele evolui a partir das técnicas desenvolvidas pelo engenheiro Taiich Ohno* na Toyota. O Sistema Toyota de Produção, desenvolvido a partir da Segunda Guerra Mundial, cenário no qual o Japão vivia um momento crítico com a escassez de recursos para a produção, e com a clara necessidade de reerguer o pais. Ainda que os conceitos tenham chegado a nós via Toyota, o termo (somente o termo) lean é atribuído a John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program no MIT (Womack e Jones “A Maquinha que mudou o mundo”).

No ocidente a produção enxuta foi disseminada após a publicação do livro “Japanese Manufacturing Techniques” em 1982 por Richard J. Schonberger. Em 1990 foi publicado o clássico livro “A máquina que mudou o mundo” de James Womack e Daniel Jones. Para Womack e Jones, o maior propósito da produção exuta é utilizar menos recursos comparados aos sistemas tradicionais de produção.

A Toyota Motor Company não só importou, como aperfeiçoou a linha de produção americana, com foco na eliminação de desperdícios na montagem de veículos. Após a melhoria contínua dos processos produtivos, a constante eliminação de desperdícios e a otimização do tempo, a Toyota obteve uma série de padrões que consolidaram o Sistema Toyota de Produção e o Modelo Toyota, origem da Produção Enxuta.

Embora publicado em 1990, o livro “A Máquina que mudou o mundo” trouxe um conceito que não teve uma ampla aderência, pois nem todas as empresas tinham a mesma estrutura de produção da Toyota, fato que levou os mesmos autores a publicarem um segundo livro no ano de 1996 intitulado “A Mentalidade Enxuta das Empresas”. Neste ano tive o primeiro contato com o lean no setor de armazenagem, depois logística de cargas e exportação. De lá para cá os princípios do lean fazem parte do meu dia a dia nos diversos campos de atuação.

O segundo livro de Womack e Jones demonstrou resultados de um estudo realizado na indústria automobilística e teve viés científico. Esta obra enfatizava as diferentes formas de gerenciar os relacionamentos com o mercado. O ajuste das variáveis custo de produção, preço é lucro são fundamentais conforme explicado na ilustração abaixo:

A figura acima resume bem o pensamento lean. Eu não aumento o preço, eu reduzo custos para me manter competitivo. Em outras palavras eu elimino o desperdício.

O conceito “enxuto” inicialmente foi aplicado em empresas de na área de produção e também na construção civil. Em 2003 Tapping e Shuker publicaram o livro “Gerenciamento da cadeia de valor para o escritório enxuto” que abriu novos horizontes a aplicação do lean. A obra esclarece com detalhes a transformação de um ambiente de escritório alinhado a mentalidade enxuta, partindo do princípio que quando os desperdícios são eliminados, aumenta-se a eficiência da produção, produzindo apenas o necessário liberando força de trabalho ociosa.

PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

Os esforços da filosofia lean são todos realizados com um único objetivo: entregar valor ao cliente. O processo começa e termina no cliente, é ele que determina e puxa a produção. A filosofia lean é estabelecida em 5 princípios: valor, cadeia de valor, fluxo, puxar e perfeição. Falaremos de forma sucinta sobre cada um deles.

• Valor: especificar valor do ponto de vista do cliente;
• Cadeia de valor: identificar todos os processos de valor agregado entre os limites dos departamentos (a cadeia de valor), eliminando passos que não criam valor;
• Fluxo: manter o processo fluindo suavemente pela eliminação das causas de demora, tais como problemas com retrabalho, trâmites de processos e qualidade;
• Puxar: evitar empurrar (transferir) trabalho para o processo ou departamento seguintes; deixar que o trabalho seja puxado, conforme necessidade;
• Perfeição: buscar a perfeição por meio da melhoria continuada.
Fonte: Texto adaptado do Lean Enterprise Institute – http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm acessado em 11 de setembro de 2015.

Em um próximo artigo, vou detalhar cada um dos cinco princípios para pleno entendimento.

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS

Em um ambiente de escritório a identificação de desperdícios é um desafio. É diferente da indústria onde a falha na produção é visual e facilmente identificada no controle feito por amostragem. Nos escritórios, além desta identificação é fundamental para gerar a mudança que as pessoas estejam envolvidas nos processos para fornecer informações e aderir ao conceito. É importante ressaltar que os princípios do lean são mais fácies de serem implementados em escritórios que visam sistematizar suas atividades na forma de processos.

Basicamente desperdícios são: elementos da produção que não agregam valor ao produto e aumentam os custos, gastam tempo e pessoas desnecessariamente. O cliente não está disposto a pagar por isto.

Para que o processo se torne enxuto é fundamental separarmos as atividades entre as que agregam ou não valor e finalmente observar as que são de fato necessárias ou não para atender a expectativa do cliente. Para Shingo (1989) os desperdícios são categorizados em:

• Defeito
• Estoque
• Superprodução
• Sobre processo
• Espera
• Movimentação
• Transporte

Mark Graban no livro intitulado “Hospitais Lean (2012)” acrescenta ainda o desperdício do Potencial Humano, como sendo a perda de derivados de funcionários que não se sentem engajados, que não se sentem ouvidos ou que não percebem apoio a suas carreiras.

Novamente poderemos detalhar cada um deles nos próximos artigos. Ao final do texto, vou deixar uma lista de livros para quem quiser se aprofundar no assunto.

LEAN OFFICE

Em 2003 Don Tappin e Tom Shuker publicaram o livro “Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas”. São 8 passos de uma metodologia que ajudarão o leitor a integrar as ferramentas do lean a áreas administrativas.

Tornar-se lean é uma meta importante para uma organização, porém esta meta deve estar intimamente ligada a estratégia da empresa. Não é suficiente um ou outro departamento minimizar os desperdícios, sendo que os demais continuam a operar da mesma forma. O primeiro passo para a melhoria é exatamente o comprometimento, desde da alta administração até a área operacional. O lean é um sistema integrado que tem as pessoas e o desenvolvimento humano como parte central.

Em termos técnicos, não podemos falar do lean através de técnicas isoladas. As técnicas fazem parte de um contexto global de mudança na organização. É fundamental o papel do líder na consolidação e continuidade da melhoria contínua. Sem este papel, os integrantes da organização ficarão sem entender o porquê da necessidade de melhora.

Na prática estamos no início de nossa implementação com a ferramenta 5S, estamos organizando nosso ambiente de trabalho. Alteramos o layout da sala para que os três setores fiquem próximos, evitando assim deslocamento desnecessário. Com esta medida também facilitamos a comunicação. As mesas e armários também passaram por uma reciclagem, deixando disponível apenas o que é usado com frequência. Já temos nomeado um gestor para que as ações sejam sempre contínuas e que possamos mudar sempre para melhor.

Além do 5s, posso listar mais algumas ferramentas:

• Tempo Takt
• Pitch
• Recursos Pulmão
• Recursos de Segurança
• Fluxo contínuo
• Trabalho padronizado
• Supermercados
• Rotas FIFO
• Escritórios em U
• Kanban
• Heijunka
• Movimentadores
• Balanceamento de linha

Bom, temos muitos assuntos para vários artigos e troca de experiências. Na próxima vou trazer exemplos de desperdícios em setores administrativos e algumas sugestões para minimizar estes impactos, e porque não reduzirmos desperdícios também em nossos projetos.

Grande abraço e até o próximo artigo.

Sobre os livros, aqui vão alguns:

• O nascimento do Lean – Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto;
• A máquina que mudou o mundo – Womack e Jones;
• Lean Thinking – Womack e Jones;
• Lean Office – Tapping e Shuker;
• Lean Office – Ana Carolina Greef, Maria do Carmo Duarte Freitas e Fabiano Romanel (livro ótimo e bem didático);
• Hospitais Lean – Mark Graban;
• Léxico Lean – compilação feita pelo Lean Enterprise Institute;

*Taiichi Ohno (29/02/1912 – 28/05/1990) é considerado o pai do Sistema Toyota de Produção. Nascido na região de Dalian, território chinês ocupado pelo Japão, Ohno foi contratado pela Toyoda Boshoku (fiação e tecelagem Toyoda) assim que se formou no Instituto de Tecnologia de Nagoya em 1932. Em 1943, foi transferido para a Toyota Motor.

Na Toyota, Ohno passou a trabalhar nas inovações para a solução de problemas que se tornariam a estrutura de referência do Sistema Toyota de Produção. Ele se tornou o gerente de uma unidade de usinagem em 1946, que viria a ser o laboratório para a invenção do kanban e o desenvolvimento da produção em fluxo. (Texto extraído com adaptações do livro “O Nascimento do Lean” publicado em 2009. Trata-se da apresentação de conversas e entrevistas com as pessoas que originaram o Sistema Toyota de Produção.

O ambiente natural de trabalho de Taiichi Ohno era o chão de fábrica.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Coisas pequenas e irritantes importam

Sun, 08 Dec 2019 13:17:00 GMT

Um telefone quebrado, ou um relógio mostrando a hora errada podem parecer pequenos detalhes para você, mas eles realmente tornam o trabalho das pessoas mais difícil. Ao corrigir estes problemas, você melhora o trabalho e eleva a moral… e ainda dizem muito sobre você e sua empresa.

Tags: Ian Glenday, Lean Coach e autor

Há uma palavra no inglês britânico que não tem uma tradução direta em muitas outras línguas – e é de fato desconhecida para a maioria das pessoas em países de língua inglesa fora do Reino Unido. Muitos de vocês não estarão familiarizadas com ela. Essa palavra é “niggle”. (o google traduz esta palavra como “coisinha” e pode ser traduzido também como “ninharia”. Ao pesquisarmos a palavra ninharia no dicionário, temos como sinônimo ”coisa insignificante”).

Niggle é uma coisa pequena que nos irrita. Na minha experiência, estas coisas estão sempre presentes nos nossos ambientes de trabalho, pois raramente recebem atenção.

Desde que “niggle” não tenha tradução em muitas línguas, as pessoas costumam dar outros nomes a estes pequenos aborrecimentos. Na Kimberly Clark, por exemplo em máquinas e equipamentos (comumente chamados de “ativos”) as pequenas coisas irritantes se referem – com uma certa dose de humor – como “a pain in the asset” (vulgarmente podemos traduzir para coisas que enchem o saco ou até mesmo um pé no saco). Na Polônia, o nome comum para estas pequenas coisas irritantes é “peas” ou ervilhas. Este termo vem do conto de fadas literário de Hans Christian Andersen – A Princesa e a Ervilha (a famosa história da princesa que podia sentir uma ervilha sob a pilha de colchões na qual dormia).

Tudo que você identificar referente as pequenas imperfeições que afetem a sua organização você deve corrigir. Se o fizer, vai eliminar o estresse, as frustrações e o cansaço das pessoas. Na verdade, isso irá torna-los mais felizes – e pessoas felizes em geral funcionam melhor. Nem sempre podemos mostrar que há uma relação direta entre solucionar as ninharias organizacionais com a eficiência, mas isto não deve impedir nosso esforço para eliminar estas irritações.

Normalmente, o levantamento destas pequenas imperfeições é feito durante um evento e não como um processo contínuo: ao fazer isto em um “evento lean” ou como um workshop vai ajudar você a manter o ritmo. As pequenas coisas identificadas são atribuídas a um pequeno time de 5 ou 6 pessoas: operadores de área, um mecânico, um gerente e alguém que não esteja familiarizado com a área especificada (esta é a pessoa que fará a seguinte pergunta – Por que as coisas estão sendo feitas desta forma?).

A primeira tarefa para identificar estas ninharias é usar uma folha de verificação – um diagrama simples na área a ser pesquisada. As pessoas são convidadas a marcarem um “X” onde e quando ocorre a pequena irritação. Muitas vezes eles adicionam comentários. As folhas são deixadas nos locais por algumas horas (ou durante a noite se ocorrer mudança de turno). A folha de verificação – temos um exemplo abaixo – é uma maneira fácil de gravar e identificar onde as coisas acontecem com mais frequência.

Depois de deixar as folhas por um tempo – certamente menos de um dia – a equipe então pede as pessoas para explicar as marcações que foram feitas. Não é raro encontrar 50, até 100 pequenas imperfeições. A meta da equipe é solucionar pelo menos 50% dos itens em até 7 dias depois do workshop. As pessoas que trabalham no “niggles team” consideram esta meta intangível, pelo menos no início. Neste ponto, cabe a eles definir a estratégia que vão adotar para eliminar as imperfeições. Enquanto estão trabalhando nos objetivos, eles também reportam o andamento das ações. Uma equipe de uma fábrica na França veio com uma maneira inteligente para categorizar e reportar estas pequenas imperfeições. Veja a foto abaixo:

Cada item foi escrito em um post-it. O gráfico tinha a marcação: difícil e fácil no eixo “x” e baixo e alto impacto no eixo “y”. O código de cores foi então acionado para enfatizar cada categoria: verde significa fácil de fazer com grande impacto, enquanto vermelho significa difícil de fazer com pouco impacto. “Em cours” significa “em andamento” e “fait” significa “concluído”. Este quadro foi colocado no setor que estava sendo trabalhado.

O time geralmente tem uma semana prazerosa de trabalho, devido ao grande número de feedbacks positivos que recebem das pessoas para as quais as pequenas imperfeições estão sendo corrigidas. O time termina a semana esgotado, pois eles tentam resolver o maior número de imperfeiçoes possível e eles sempre excedem a meta de 50%.

A experiência mostra que nós não precisamos explicar muito o conceito de “niggle” para que as pessoas possam identificá-las. Eles sabem muito bem o que os irrita e o quanto está irritando. Eles têm de lidar com elas dia após dia. No entanto, aqui estão alguns exemplos:

Telefone mais próximo não funcionar corretamente (mais comum do que você imagina);
Falta de ferramentas básicas para fazer o trabalho;
As lâmpadas estão queimadas;
Vazamentos;
Barulho, desordem;
Torneiras e válvulas difíceis de serem operadas;
Armazenamento insuficiente ou caixas insuficientes para guardar material;
Congestionamento de produtos;
Produtos fora da linha de produção;
Ter que andar uma certa distância pata obter mais materiais;

A lista das irritações só cresce. Um exemplo favorito meu é de um fabricante global de alimentos, onde eu apliquei vários workshops de 5 dias para nivelar a produção. Durante o exercício de identificação das “coisinhas” a mesma irritação surgiu em todas as fábricas: na produção de alimentos as pessoas não estão autorizadas a usar joias ou relógios, mas todos os relógios da fábrica mostram horários diferentes. Era comum os operadores dizerem: a administração continua a dizer que todos devem seguir o mesmo padrão de trabalho, no entanto eles mesmos não conseguem nem ajustar os relógios.

PEQUENAS IMPERFEIÇÕES E O CIRURGIÃO

Recentemente, fizemos o workshop em um hospital cirúrgico do Reino Unido, com os cirurgiões também participando. Quando foram se dividir em grupo para as dinâmicas, ficou decidido colocar um cirurgião em cada equipe. Em um dos grupos – como sempre – foi formado a equipe das pequenas imperfeições. O cirurgião do time estava usando um terno caro e era indiferente ao time (arrogante). Sua consideração ao ser colocado neste time foi: Você seriamente não está sugerindo que eu, um cirurgião, gaste meu precioso tempo procurando imperfeições neste hospital, certo? Foi-lhe dito que era exatamente isso que se esperava dele.

Na segunda à tarde, a equipe de imperfeições percorreu o hospital espalhando as folhas de verificação de imperfeições, explicando o que era necessário fazer. A equipe decidiu deixar as folhas durante a noite e recolher no início da manhã. Rapidamente em cada setor eles pediram que as pessoas explicassem as imperfeições, antes de informar aos participantes do workshop o que eles encontraram.

Para a surpresa de todos, foi o cirurgião do grupo que fez o relatório. Ele falou com o coração ao se dirigir a plateia “Eu não tinha ideia das coisas deste hospital que as pessoas estão tendo que aturar. É um absurdo permitir que essas coisas continuem acontecendo. Agora sabemos porque a motivação está tão baixa. Eu pensei que a motivação baixa era devido a interferência do governo e a fixação de metas, mas não é! Apesar que isto possa representar a baixa motivação, o principal fator somos nós, as pessoas mais antigas deste hospital. Nós não estamos reconhecendo o que enfermeiros, porteiros e o nosso pessoal de apoio tem que lidar diariamente. Vamos procurar solucionar o máximo que imperfeições que pudermos esta semana”. Então ele deixou o hospital e voltou meia hora depois vestindo um jeans, uma camisa e portava uma caixa de ferramentas. Ele cumpriu sua palavra. Ele o resto da equipe de imperfeições trabalhou por longas horas durante a semana, inclusive encorajando pessoas a ajudá-los. No final da semana, 123 pequenas imperfeições de uma lista de 168 foram solucionadas – 73%. A abordagem do cirurgião e a forma como as pessoas interagiam na equipe não foram diferentes do que foi presenciado durante o seu discurso.

Algum tempo depois do seminário, recebi um telefonema da chefe de enfermagem do hospital. Ela me disse que a atmosfera tinha mudado completamente: as pessoas estavam sendo mais agradáveis umas com as outras, ajudando uns aos outros e sorrindo mais. Ela disse que a semana tinha mudado a cultura e todos se recordavam de como as pequenas imperfeições foram solucionadas.

Consertar as pequenas imperfeições representa algo sobre a sua cultura, atitude e abordagens para melhorar o que você faz, assim como não consertar faz!

Autor: Ian Glenday is a lean coach and sensei with experience supporting change in several industries, including chemicals, food and drink, and pharmaceuticals. He started his lean journey in the late 1970s as a micro-biologist running a fermentation plant producing enzymes, where he first began developing Lean/RFS concepts and principles for application in process industries. He later joined Reckitt & Colman, later becoming Head of Policy Deployment based in Norwich, England where substantial increases in sales per employee, market share and profit margins were achieved by applying lean across the whole company. Ian is also author of two Shingo award winning books: Lean/RFS: putting the pieces together.

Texto original em: http://planet-lean.com/why-fixing-the-little-problems-should-not-be-discounted - Tradução: Rodrigo Zambon