OKR - Objetives and Key Results

Tue, 10 May 2016 12:44:00 GMT

Nas aulas de planejamento estratégico, muitos alunos me perguntam ferramentas alternativas para definir objetivos e comunicar as metas organizacionais. Algo que possa estabelecer uma cultura com foco em resultados e que seja simples de implementar. Sempre falo sobre o OKR.

Desenvolvido e implementado por Andrew Grove, na época presidente da Intel nos anos 70, o framework foi popularizado apenas nos anos 90, e hoje é utilizado por grandes empresas, tais como: Google, Twitter, Linkedin e Oracle, mas a boa notícia é que o OKR pode ser usado em empresas de qualquer porte, desde que tenham incorporadas a cultura do planejamento.

OKR são as iniciais das palavras Objectives and Key Results, e consiste em uma lista de objetivos, geralmente entre 3 e 5 e, para cada objetivo são atribuídos até 4 key results, por exemplo:

Time: Gerencia Técnico Administrativa

Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência

Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%;
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%;
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas;
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas;

Além dos objetivos do time, temos os objetivos da empresa que não são a soma dos objetivos dos times, e os objetivos do time também não representam a soma dos objetivos dos servidores. Logo, podemos concluir que vamos definir objetivos e resultados-chave em três níveis: organização, time e servidor.

O horizonte temporal dos objetivos e resultados-chave devem ser de no máximo três meses. Caso tenha objetivos que levarão mais tempo, você deve particioná-los para que sejam executados dentro deste período. Após o término dos de três meses, uma nova reunião de planejamento é realizada para avaliar o processo e definir o que será feito na próxima iteração.

A estrutura do OKR é bem simples:

Objetivos: Você define de 3 a 5 objetivos nos níveis de organização, time e servidor. Os objetivos devem ser ambiciosos, qualitativos e com tempo limite.

Resultados: Sobre cada objetivo, atribua 3 ou 4 resultados mensuráveis. Os resultados devem ser quantificáveis, realizáveis, e difíceis, mas não impossíveis. Os resultados podem ser relativos a crescimento, desempenho, receita ou até mesmo engajamento dos servidores. Muitas vezes eles são numéricos, mas podem ser também de alguma coisa se foi implementada ou não.

Nas reuniões de OKRs Planning são feitas as avaliações dos objetivos e resultados obtidos. Perceba que se seus objetivos alcançam 100% sempre, é um sinal que sua definição não foi desafiadora o bastante. Na reunião de OKR Planning, a equipe avalia o que foi realizado nos três meses:

Time: Gerencia Técnico Administrativa

Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência — 58,75%

Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%; — 60%
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%; — 40%
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas; — 35%
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas; 100%

Em suma, para implementar o OKR:

Liste de 3 a 5 objetivos em cada nível
Para cada objetivo atribua 3 ou 4 resultados para serem atingidos
Comunique a estratégia para todos da organização
Regulamente atualize cada objetivo com escala de 0% a 100%
Quando os objetivos estiverem entre 75% e 80%, considere-os feitos
Reveja seus objetivos regularmente e defina novos
OKR é um framework, portanto use-o e molde de acordo com a sua necessidade, mas não abra mão do essencial: listar os objetivos e resultados e fazer revisão a cada três meses. Divulgue e comunique para toda a organização, isto irá incentivar os servidores a serem mais criativos acerca de suas metas e principalmente das outras.

A diferença que quando realizamos nosso planejamento estratégico a longo prazo, dependendo dos cenários futuros ele poderá perder o sentido, e no OKRs isso não acontece, pois vamos revisar os planos a cada três meses. Isso representa a agilidade deste framework.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Multiplicador da disciplina Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP), e atua como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias.

Estratégia inovadora não precisa ser difícil

Wed, 20 Apr 2016 16:57:00 GMT

Há uma célebre frase que diz “Não espere resultados diferentes se você continua fazendo as coisas do mesmo modo sempre”. Ao fazer tudo sempre do mesmo jeito, apenas com a alteração de alguma variável externa ao seu negócio é que você irá alcançar resultados diferentes. Veja – eu não disse resultados melhores!

Um dos grandes problemas de muitas organizações é acreditar que o segredo do sucesso é manter algumas fórmulas que já deram bons resultados no passado. O raciocínio é simples: “se deu certo, porque eu vou mudar?”. Isso nos remete a um ditado: “em time que está ganhando, não se mexe”. Aliás, esse problema não é novidade – já foi apontado inúmeras vezes, por incontáveis autores. A questão é que seus competidores estão se mexendo. E aí é que surge a SUA necessidade de continuar se mexendo. Em síntese, é necessário continuar se aprimorando, seja para conquistar um mercado, seja para manter o que já conquistou.

Diante da necessidade de constante movimentação, muitas organizações são tentadas a inovar em seus negócios criando estratégias mirabolantes, complexas, partindo de análises e avaliações elaboradas – e gastando bastante dinheiro nesse meio tempo. Minha provocação aqui é: você realmente acha que inovação deve ser algo complexo?

Um exemplo bastante interessante sobre o “fazer diferente” é mostrado no vídeo abaixo.

Mais informações: http://www.huffingtonpost.com/2010/11/08/driscoll-middle-school-fo_n_780483.html

Esse vídeo é bem conhecido. Centenas de professores já o usaram em sala de aula. A estratégia do time que está atacando (o da direita) era absolutamente inesperada. E o movimento, tecnicamente, foi de uma simplicidade avassaladora! O time adversário tentou questionar a validade da jogada, mas não há uma regra que impeça o atleta de fazer a jogada de ataque lentamente – neste caso, andando. O time da direita, segundo publicações na época em que o vídeo foi postado na internet, perdia o jogo. Com essa jogada, conseguiu arrancar um empate (6 a 6). Tudo isso nos permite dizer: não é uma questão de fazer o mais difícil – é questão de fazer "o inovador".

Existem diversas formas de as empresas promoverem inovações. No entanto, qualquer que seja a técnica ou método adotados, sempre há que se buscar, antes de tudo, o autoconhecimento. A partir do momento em a organização se conhece (e também ao contexto no qual está inserida, frise-se) ela é capaz de produzir algo novo. Mas para isso é necessário: i) continuar em movimento sempre; ii) focar na inovação que dá resultado, e não na mais pomposa.

Sobre o autor:

Marcus Gregório Serrano

Presidente Anterior Imediato no PMI Espírito Santo - Diretor Executivo na Macrogestão Consultoria e Ensino. Docente em cursos de capacitação, graduação e pós-graduação há 12 anos. Atua em atividades (consultoria e assessoria) ligadas a planejamento estratégico, gerenciamento de projetos, implantação de Escritório de Projetos (PMO) e metodologias de gerenciamento de projetos, dentre outros.