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COMBINANDO O MAPA (DECK DE CARTAS) COM ESTRUTURAS LIBERTADORAS

Wed, 22 Sep 2021 18:04:00 GMT

Recebi no mês passado o Mapa desenvolvido pelo Espírito Criativo! Um deck com 42 cartas divididas em 4 blocos distintos para auxiliar pessoas e organizações a navegarem no mar da inovação.

Se você acha que inovar é caro, não inovar é mais caro ainda. As mudanças estão acontecendo e não acompanhá-las ou mesmo se não antecipar a elas pode ser determinante para o seu sucesso ou fracasso.

No dia em que recebi as cartas, era o último dia do Treinamento de Design Thinking que estava conduzindo de forma presencial e por este motivo não tive tempo hábil para pensar em dinâmicas com o Mapa. Usei apenas algumas perguntas para questionar os protótipos que meus alunos estavam criando.

Na próxima semana terei a oportunidade de utilizar de fato as cartas e claro, retorno aqui para contar para vocês como foi a experiência. Minha ideia foi combinar o deck de cartas com as Estruturas Libertadoras.

Estruturas Libertadoras em conjunto com o uso das cartas podem levar as pessoas a encontrar e a questionar de forma efetiva as soluções encontradas. Uma das melhores formas de libertar o potencial de uma equipe é fazer as perguntas certas para melhorar o aprendizado e explorar diferentes perspectivas.

Neste sentido o Mapa contempla 4 áreas que as equipes que estão em busca de desenvolver novos produtos necessita:

Criação: as perguntas buscam explorar formas de como materializar o que idealizamos. Um dos desafios mais comuns das organizações na hora de inovar é tirar a ideia do papel. Geramos muitas ideias, mas realizamos pouco. Neste bloco encontramos perguntas como essas:

Por que devo fazer assim?

Quem fez isso antes? E se eu for além?

E se tudo mudar de repente?

Imaginação: Neste bloco está a busca pelo conhecimento. Busca explorar o que sabemos e principalmente o que não sabemos. Explorar o problema e investir em uma etapa de sensemaking é essencial para se buscar a iniciativa certa. Ouvir diferentes perspectivas é uma chave para entender o problema de diferentes maneiras. Neste sentido, temos perguntas como:

Onde estão minhas referências?

O que carrego comigo?

O que eu posso ensinar?

Conexão: Buscamos entender aqui como nos conectamos com os desafios que o mundo apresenta. Saímos de um plano mais técnico para explorar os modelos mentais. O Pensamento Sistêmico ensina que precisamos trazer à tona nossos modelos e crenças para entendê-los e fazermos as modificações necessárias. Nenhum modelo mental é certo, inclusive este. Aqui vamos encontrar perguntas como:

Quem se conecta com essa ideia?

E se eu me abrir para os outros?

Por que isso me encanta?

Inovação: recebemos por meio das perguntas um convite para seguirmos em frente. A ideia aqui é a interação. Precisamos encontrar formas para encontrar o próximo passo e atender as necessidades das pessoas. Vamos encontrar aqui perguntas como essas:

O que falta aqui?

E se eu estiver errado?

E se eu olhar em outra direção?

Para combinar este deck de cartas com as Estruturas Libertadoras, basicamente podemos selecionar uma pergunta e pedir que as equipes respondam em conjunto. Temos inúmeras possibilidades. Você pode levar de 5 a 50 minutos para responder a uma pergunta. Isso depende do nível de profundidade que quer atingir e aonde você precisa chegar.

Estrutura: 1-2-4-Todos

Essa estrutura é a que eu mais uso. Ela incentiva a participação de todos. Desde aqueles que falam muito, até os menos comunicativos. O ideal é que todos sejam ouvidos na hora de responder as perguntas.

Como fazer:

Espaço e Materiais:

Mesas e cadeiras opcionais

Papel para participantes tomarem notas

Sequência de Passos:

Antes, selecione a pergunta no bloco de acordo com a sua necessidade.

l min. Reflexão individual silenciosa

2 min. Gere ideias em uma dupla, criando sobre as ideias da auto-reflexão.

4 min. Em quartetos, compartilhe e desenvolva ideia a partir da conversa em sua dupla. Convide a perceber similaridades e diferenças.

5 min. Pergunte, “Qual foi a ideia que se destacou em sua conversa?” Cada grupo compartilha uma ideia importante com todos (repita o ciclo caso necessário)

Desenvolva as ideias a partir dos insights encontrados.

Algumas dicas para a 1-2-4-Todos:

Seja preciso com os tempos e faça outra rodada se necessário;
Em maiores, durante o “Todos”, limite o número de ideias compartilhadas para três ou quatro
Convide cada grupo a compartilhar um insight, mas não repetir insights já compartilhados
Adie julgamentos; apresenta as ideias de forma visual; saia da caixa!
Faça uma segunda rodada se você não aprofundou o suficiente!

Estrutura: Wise Crowds

Essa estrutura existe para explorar a sabedoria de grandes grupos. Ele cria um espaço onde as pessoas podem obter ajuda em um desafio persistente e trabalhar com outras pessoas para desenvolver e praticar comportamentos que ajudam a superar outros desafios.

Como fazer:

Espaço e Materiais

Grupos de 4 a 5 cadeiras, mesas opcionais

Papel para anotações dos participantes

Sequência de Passos:

Convide participantes a escolher uma pergunta e a pedir ajuda, conselhos e recomendações aos demais, que atuarão como um grupo de “consultores”.

Cada pessoa que solicita uma consulta (o cliente) terá quinze minutos da seguinte forma:

2 min. Cliente apresenta o desafio e solicita ajuda

3 min. Consultores fazem perguntas de esclarecimento

8 min. Cliente se vira de costas para os consultores e se prepara para tomar notas

Consultores se fazem perguntas, oferecem conselhos e recomendações, trabalhos em equipe

2 min. Cliente se vira de volta para o grupo e oferece feedback aos consultores: o que lhe foi útil e o que leva da consulta realizada.

Algumas dicas para a Wise Crowds

Convide um grupo diverso para explorar a questão
Relembre sempre aos participantes para tentar permanecerem na direção da experiência dos clientes.
Aconselhe os consultores e se permitirem correr riscos
Convide os participantes a não evitarem desafios complexos que não têm respostas fáceis
Você pode usar ainda a Estrutura 15% Solution para traçar um plano de ação.

Conclusão

Não utilizei ainda os Cards combinados com as Estruturas, mas já utilizei as Estruturas dezenas de vezes. São muitos resultados e insights que são gerados. Organize tudo e compartilhe com as demais pessoas da organização e principalmente com os Stakeholders. Evite criar expectativas e trabalhe sempre com equilíbrio.

Até a próxima!

Rodrigo Zambon

Servidor Efetivo do Governo do Estado do Espírito Santo, integro o time de Transformação Digital do Governo e sou agilista de coração e de profissão.

Métricas, pra que te quero?

Fri, 25 Jun 2021 17:30:00 GMT

É bem verdade que a pandemia transformou a forma como trabalhamos em muitos aspectos. Se você não está hoje home office, talvez o trabalho híbrido seja a sua realidade. A mudança radical pela qual estamos passando nos últimos dois anos nos fez repensar e acelerar muitos projetos de transformação, que estavam apenas previstos e sem estimativas, para a classe urgente.

A futuro do trabalho envolve tecnologia, revisão de processos, inovação, novas formas de interação e principalmente uma revisão cultural. Se fizermos uma análise, vamos constatar que desafiar o status quo não é tarefa simples.

A revisão cultural não envolve apenas parte da organização. É um processo sistêmico que vai mudar de forma significativa a forma como produzimos e principalmente como vamos medir o que estamos fazendo. Se você não consegue medir seu trabalho quando era ainda era feito de forma presencial, também não conseguirá medir de forma remota. As métricas de produtividade se tornaram fundamentais para a qualidade do trabalho e a manutenção da entrega de valor.

A relação humano-máquina, intensificada por meio da automação e da digitalização irá se ampliar. O Fórum Econômico Mundial projeta que, até 2025, as horas de trabalho realizadas tanto por máquinas quanto por pessoas serão exatamente iguais. Neste sentido o desafio será repensar a forma como reportamos nosso trabalho e o que estamos fazendo, que as máquinas ainda não fazem dada a evolução dos nossos sistemas.

A flexibilidade oferecida pelo trabalho remoto, jornada flexível e muitas vezes uma comunicação assíncrona requer maior transparência entre o gestor e sua equipe. A sensação da perda de controle é real e pode ser um entrave para a transformação. As cobranças podem ser maiores e desnecessárias. Para sermos mais produtivos não é necessário trabalhar muito e sim trabalhar com mais inteligência.

A fixação pelas métricas passa pela crença de que é possível e desejável substituir o julgamento, adquirido por experiência pessoal e talento, por indicadores numéricos de desempenho. Outra crença presente em nossas organizações é de que a melhor maneira de motivar as pessoas é atribuindo recompensas e penalizações ao seu desempenho medido.

Acontece que nem tudo que é importante é mensurável, e muito do que é mensurável não é. A maioria das organizações tem múltiplos propósitos, e aquilo que é medido e recompensado tende a se tornar o foco de atenção, em detrimento dos demais objetivos essenciais. Quando as organizações atentam para o fato de que aquilo que estão medindo é insuficiente, elas tipicamente adicionam mais medidas de desempenho - o que cria uma cascata de dados, estes que se tornam cada vez menos úteis, enquanto coletá-los é um verdadeiro esforço que usa cada vez mais tempo e recursos.

Se você exige a cada mês que seu time seja mais rápido, a tendência é certamente o negligenciamento das métricas, de tal forma que uma tarefa que levaria 2 horas seja estimada em 4 para que o time falsamente possa fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. O foco passa a ser atingir o número, independente se o que está sendo feito precisa realmente ser feito.

Os dados que coletamos devem nos permitir agir. Precisamos dar significado ao dado e inseri-los em um contexto mais amplo. Sem uma história que possa representar os números, caímos em um vazio sem interpretação.

O importante ao definir métricas de produtividade é o equilíbrio. Envolva seu gestor e tenha em mente que você não acertará na primeira tentativa. Métricas são dinâmicas e encontrar as medidas certas vai depender da natureza do seu trabalho. Se sua atividade for processual, medir o tempo de fluxo ou quantas instâncias o processo acontece por mês, pode ser mais fácil do que medir atividades em Laboratórios de Inovação, por exemplo.

Métricas devem ser usadas para evoluir o processo e não para gerar cobranças e comparações destrutivas. O problema não é medição, mas a medição excessiva e inadequada - não são as métricas em si, mas a fixação por elas.

Embora estejamos fadados a viver na era da medição, vivemos na era da medição incorreta, sobredimensionada, enganosa e contraproducente.

Rodrigo Zambon é Servidor Público do Governo do Estado do Espírito Santo. Atualmente está no Escritório de Projetos da Secretaria de Recursos Humanos. É especialista em Agilidade e Transformação Digital.

Linkedin: https://www.linkedin.com/in/rzambon/

Fortalecimento da Rede de ELPIs por meio de partilha de experiências

Mon, 26 Apr 2021 13:50:00 GMT

Nos dias 13 e 20 de abril foram realizadas reuniões entre os integrantes do Escritório Central de Processos, ECP, e Escritórios Locais de Processos e Inovação da Seger, IJSN e Secult. O objetivo desses encontros era de compartilhar experiências e boas práticas de ações para o mapeamento dos processos.

Ao longo do ano de 2020, o ELPI Seger realizou a atualização da Cadeia de valor. Tendo como base a metodologia elaborada pelo ECP, por meio do modelo de atuação, os integrantes do ELPI Seger fizeram adaptações devido ao cenário pandêmico e realizaram esta ação de forma online.

A Cadeia de Valor consiste em um modelo que representa a visão integrada dos macroprocessos de uma organização. É uma espécie de retrato da estrutura organizacional por meio de seus macroprocessos. Como a gestão por processos é dinâmica, entende-se que no decorrer dos trabalhos de melhoria contínua dos processos, a Cadeia de Valor poderá sofrer alterações para representar de forma mais fiel a realidade da organização.

Tendo êxito nesta iniciativa de atualização da Cadeia de Valor, outros ELPIs que desejam realizar a construção da Arquitetura de Processos e Cadeia de Valor em seus órgãos entraram em contato para conhecerem a experiência do ELPI Seger:

“Entramos em contato com o ELPI da SEGER em busca de apoio e trocas de experiências para a execução de alguns projetos planejados pelo ELPI do IJSN. Agendamos um encontro virtual e na ocasião, a equipe da SEGER compartilhou as experiências com a criação de sua cadeia de valor. Agradecemos a prontidão com que fomos atendidos, tendo sido um momento de trocas e de muito aprendizado entre todos os presentes. Depois do encontro, nos sentimos ainda mais fortalecidos para prosseguir com nossa agenda de trabalho para o ano de 2021”.

Kátia Cesconeto, coordenadora do ELPI IJSN

“Em um encontro online no dia 20 de abril nós do ELPI da Secult tivemos a oportunidade de ouvir os(as) colegas do ECP e do ELPI da SEGER sobre como foi a experiência deles(as) no mergulho em sua cadeia de valor – instrumentos, desafios, soluções. Na Secult estamos começando a nos voltar para a gestão por processos agora e, sabendo que sairemos de outro ponto de partida, partilhar de nosso contexto e poder contar com o conhecimento dos Escritórios para melhor traçarmos nossa jornada, foi de grande valia.”

João Veening, coordenador do ELPI Secult

A realização de ações similares dentro da rede de ELPIs possibilita consolidar a cultura da gestão por processos e inovação em nosso estado, encurtando distâncias e gerando maior integração entre os órgãos.

"O compartilhamento de boas práticas com a rede de ELPI é uma iniciativa importante para criação de uma cultura de gestão por processos no Estado. Ficamos felizes em poder apresentar para os ELPI do IJSN e Secult como foi a atualização da Cadeia de Valor da Seger".

Werllison Miranda, coordenador do ELPI Seger

Fluxo x Processo é uma bobagem!

Sat, 24 Oct 2020 18:40:00 GMT

Outro dia, participei de uma destas conversas de facebook. Muitos comentários… conversa vai, conversa vem e de repente me deparei com a frase do título do artigo: “fluxo x processo é uma bobagem”. Opa! Isso me chamou atenção e me deu inspiração para esse breve post.

Bom, em primeiro lugar fluxo x processo não foram, não são e nunca serão uma bobagem. Ao contrário, esta relação é a essência do Lean, fonte de muda, retrabalho e muita, muita perda de dinheiro.

Para ilustrar, vou trazer um exemplo do Womack e Jones do livro “A mentalidade enxuta nas empresas”. É impressionante, já li este livro várias vezes e sempre em uma nova leitura aprendo algo diferente. Vamos lá:

“Recentemente, um de nós realizou um experimento simples com as filhas, de seis e nove anos: perguntou-lhes qual a melhor forma de dobrar, endereçar, fechar, selar e enviar pelo correio a edição mensal dos boletins feito pela mãe.”

Pelo descrito acima o processo está bem definido, certo? Continuando…

“Depois de pensarem um pouco, a resposta foi enfática: “Pai, primeiro você deve dobrar todos os boletins. Depois, colocar as etiquetas de endereços. Depois, colar. Em seguida, deve selar” “Mas por que não dobrá-los, colocar o endereço, selar e colocar o selo um a um?”

O pensamento em fluxo para muitos é conta intuitivo. Para a maioria o trabalho deve ser organizado por departamentos e em lotes. Isso vai gerar estoque, vai gerar gargalos e pode ser que o departamento à jusante não tenha condições de absorver toda a produção em lotes feita anteriormente.

“Isso não eliminaria o esforço desperdiçado de se pegar e colocar de volta na mesa cada boletim quatro vezes? Por que não analisamos o problema do ponto de vista do boletim que deseja ser enviado pelo correio de forma mais rápida, com menor esforço?” Sua resposta foi enfática: “Por que isso não seria eficiente! ”

Por mais definido que o seu processo esteja, seu fluxo pode matá-lo. Transfira este exemplo simples para dentro da sua cadeia. Coloque ainda hand-offs, despesa com transporte, movimentação, superprodução, estoque nos departamentos, defeitos que só aparecerão depois e muita espera. Resumindo tudo isso: desperdício.

“O que nos surpreendeu foi a sua profunda convicção de que a realização das tarefas em lotes é mais fácil – enviar os boletins de um “departamento” para outro, ao redor da cozinha – e sua incapacidade de considerar que repensando-se a tarefa permitir-se-ia o fluxo contínuo e um trabalho mais eficiente.”

Em sistemas mais complexos, em que as variáveis muitas vezes são inconstantes e em se tratando de knowledge works, seu fluxo é ainda mais importante. Outras variáveis implícitas irão impactar profundamente a produção.

Vamos ao fechamento:

“O que também é surpreendente quando analisamos as coisas dessa forma é que a maior parte do mundo realiza suas atividades de acordo com processos de pensamento de crianças de seis e nove anos de idade!”

Pense sempre no cliente. Ele não está disposto a pagar pelos desperdícios de sua produção. As atividades que não geram valor devem ser sempre minimizadas ou excluídas definitivamente. A forma como as coisas fluem na sua organização aumenta ou diminui o seu lucro!

O vídeo abaixo é um exemplo:

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Multiplicador da disciplina Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP), e atua como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias.

Scrum, Lean, Agile, Kanban: como eles estão relacionados?

Mon, 29 Jun 2020 13:05:00 GMT

Com frequência recebo perguntas de pessoas sobre como o Agile, Lean, Scrum e Kanban estão relacionados entre si. Para aqueles que não gastaram tempo lendo as histórias de origem, estes termos são apenas palavras soltas. Recentemente me deparei com esta imagem que conta muito bem a história e as relações existentes.

Aqui está com eu interpreto essa figura.

Na área de software, na década de 90 eles estavam buscando novas formas para se trabalhar. Os mais conhecidos são o Scrum e a Extreme Programming. Em 2001, 17 pessoas se reuniram para debater as questões que tinham em comum e foi assinado o Manifesto Ágil, momento em que foi cunhado o termo desenvolvimento ágil de software.

Antes, a indústria de transformação no Japão, fortemente influenciada por Edwards Deming, começou a enxergar diferentes formas de se trabalhar. Isto levou ao Sistema Toyota de Produção (TPS), e depois ao Lean Manufacturing.

O sistema de produção do Japão inspirou o artigo “New New Product Development Game”. Este artigo é considerado o ponto de partida do desenvolvimento do framework Scrum, influenciando fortemente os trabalhos de Jeff Sutherland e Ken Schwaber.

O Desenvolvimento Enxuto de Software é exaustivamente escrito por Poppendiecks. Ele utiliza princípios do Lean da indústria da transformação e aplica no desenvolvimento de software. O resultado desta junção influenciou também o desenvolvimento ágil de softwares.

Kanban tem raízes no Lean, no entanto ele também é influenciado pelo Ágil.

Então o que tudo isso significa? Muitas vezes as pessoas querem saber se você trabalha com Ágil, Lean ou kanban? A partir da imagem acima você pode perceber que não há apenas uma resposta. Estas ideias surgiram basicamente ao mesmo tempo com uma grande movimentação de pessoas, o que, sem dúvida, nos levaram a ideias comuns.

Pessoalmente eu acho que vale a pena ler amplamente sobre Lean e Ágil (bem como as outras ferramentas, a inspiração pode vir de qualquer lugar), e em seguida aplicar o que funciona para você.

Basta manter o básico da inspeção e adaptação:

• Mudar uma coisa de cada vez;
• Dê a mudança uma chance (as vezes às coisas pioram antes de melhorar);
• Meça as coisas importantes para verificar se a mudança ajudou ou não;
• Repita

Autora:

Artigo originalmente escrito por Karen Greaves. Tradução: Rodrigo Zambon

Link original do post: http://www.growingagile.co.za/2013/12/scrum-lean-kanban/?utm_source=ReviveOldPost&utm_medium=social&utm_campaign=ReviveOldPost

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

O que é ser ágil?

Wed, 24 Jun 2020 17:38:00 GMT

Recebo frequentemente algumas dúvidas dos meus alunos e de outros colegas na organização me perguntando o que é ser ágil. E é interessante porque na mesma organização temos culturas locais diferentes que tentam se sobressair frente a cultura geral, aquela adotada pela maioria e já internalizada pelo público externo e sociedade. É claro, estas boas práticas setorizadas aos poucos vão aparecendo e sendo compartilhadas com os demais.

Ágil não é uma prática, em que você vai empregar algumas técnicas e esperar que as coisas aconteçam. Implantar o kanban ou fazer as reuniões diárias ou mesmo de retrospectiva ajudam, e podem sim melhorar o processo, porém não nos tornamos ágeis de uma hora para a outra, aliais essa expressão “tornar ágil” é extremamente perigosa.

Uma organização precisa constantemente rever seus processos, e renovar o ciclo de aprendizado com certa frequência. Os indivíduos precisam se adaptar as mudanças de trabalho e dos cenários. Ser ágil é um processo evolutivo, de continuo aprendizado.

Ao contrário do que muitos pensam, ágil não é entregar rápido, ou que a execução estará livre de defeitos e que a qualidade do produto será alta. Se não gerenciarmos estas variáveis, nosso projeto terá os mesmos problemas se comparado a outros métodos.

Sendo ágil você vai responder a mudanças, ou melhor, não se apegar aos planos como se fossem o certo a se fazer. É se adaptar mais rapidamente as necessidades do cliente. Entender que você, sua equipe são um meio para que o cliente possa crescer e obter valor no investimento que está fazendo. Você e sua equipe foram a melhor escolha que aquele cliente poderia fazer e tinha disponível no momento da contratação. É fundamental a parceria e principalmente entregar o que de fato ele precisa.

Uma outra questão associada a mudança é o custo. Não vamos aprovar ou descartar sem se fazer uma análise ou negociar com o cliente. Se nosso foco é entregar cedo o que representa maior valor, será que as mudanças que vão aparecendo no decorrer do projeto compensam ser entregues? Se o que tem mais valor é entregue no início, o que vem depois teoricamente trará menos benefício. Pode ser que em determinada fase do seu projeto, o cliente alcance o valor pretendido e tudo que venha depois agregue pouco ou nada ao negócio.

Sendo ágil você vai entregar valor continuamente, mas o mais importante desta afirmação é o como você entregará e como seu time está integrado com o cliente e com a organização a que ele pertence. A velha concepção de comando e controle também não irá funcionar aqui. A administração, o cliente e a sociedade precisam acreditar na equipe que está trabalhando no projeto. A autonomia do time na tomada de decisões é fundamental para manter a motivação e o engajamento.

Por último, sendo ágil você trará as lições aprendidas para dentro do projeto. Conforme descrito no manifesto ágil “Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.” Isso vai ajudar seu time a melhorar continuamente, sendo de fato um grupo unido, e qual o lugar deste grupo dentro da organização.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Iterações: qual o tamanho?

Sat, 20 Jun 2020 00:04:00 GMT

Antes de falar de iterações, vou falar um pouco de escopo e começar com um dado publicado pela Standish Group que diz respeito ao uso das funcionalidades em softwares. Apenas 20% das funcionalidades são utilizadas com frequência, sendo que 80% foram poucas ou nenhuma vez utilizadas¹.

A pergunta aqui é: por que isso acontece?

Não só em software, mas em diversos projetos, percebemos que entregamos coisas desnecessárias para o cliente, itens que agregam tão pouco valor que se não estivessem ali, ninguém sentiria falta.

A definição do escopo na abordagem tradicional é feita no início do projeto, e procura-se esgotar o processo. Muitos stakeholders, classificados em uma longa planilha, são ouvidos. As expectativas são levantadas e muitos imaginam que fazendo uma boa definição de escopo o projeto será um sucesso.

Porém na prática isto é um pouco diferente, ou seja, o mapa não é o território². O quanto antes você encarar a sua realidade melhor. Por isso, no início do projeto, determinar o tamanho das suas iterações pode ser crucial para o sucesso de todo projeto. Pense sempre em primeiro lugar no retorno sobre o investimento do cliente e em segundo, na mitigação dos riscos.

Abraçar cegamente o plano e só ter contato com o cliente no final do projeto certamente é uma estratégia ultrapassada por vários motivos, e como exemplo posso citar os dois principais: só entregar o produto no final e ainda correr o risco de entregar um produto obsoleto.

As iterações mais curtas permitem a equipe do projeto obter feedback mais cedo e consequentemente revisões periódicas com os clientes. Isso irá permitir, primeiro saber se estamos indo para o lugar certo e em segundo se estamos de fato atendendo às necessidades de nossos clientes. A abordagem tradicional atrasa esse tipo de vantagem, até quase sempre, serem irreversíveis. E mais fácil mudar no início onde os custos são mais baratos.

Uma outra vantagem de se ter iterações curtas e adaptadas a realidade do seu projeto é aumentar o foco da equipe. Na abordagem tradicional, faz-se um esforço imenso para se definir é documentar todo o escopo do projeto. Produz-se uma extensa documentação, muitas vezes em processos alucinatórios. Já participei de times que tentavam planejar prazos 5, 6 anos depois da data atual. Acredite 5 ou 6 anos do momento presente em que estamos. Sem dúvida um exercício de futurologia.

Tentar definir todo o escopo antes de se quer iniciar o projeto é um erro. Precisamos levar em consideração no mínimo a premissa que o mundo dos negócios está em constante transformação, muda-se muito rápido. Os cenários que temos hoje, certamente não serão os mesmos que teremos daqui a 5 anos. As necessidades poderão ser outras, mas nós ainda esperamos que os planos não mudem, ou que mudem pouco.

Por isso, empenhe-se nas duas ou três primeiras iterações a estabelecer um período adequado para as iterações restantes. Lembre-se de seguir com o período estabelecido até o final do projeto. Uma boa dica é reservar um tempo para o não planejando e ir ajustando esse tempo com o time. A tendência é que este tempo diminua com a evolução do projeto e com a maturidade do time.

1. Para saber mais sobre este dado leia o post publicado pelo Mike Cohn em https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/are-64-of-features-really-rarely-or-never-used

2. O Mapa não é o território é um dos 5 principais pressupostos da Programação Neurolinguística. O Mapa que no caso é o nosso plano de projetos dificilmente corresponderá ao campo em que vamos executar nosso projeto. O cenário é incerto. Contém riscos, cultura organizacional, mudanças tardias e outras causas que podem tirar o projeto do trilho. Para Robert Dilts os melhores mapas são aqueles que nos oferecem mais escolhas.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Kanban nas rotinas administrativas

Sun, 19 Apr 2020 13:19:00 GMT

Desde que assumi a gerência administrativa na Secretaria de Transportes venho buscando novas formas e ferramentas para aumentar a nossa produtividade. Já fizemos diversas tentativas. Algumas com sucesso, e outras que não deram certo. Estamos sempre em busca de novas formas para maximizar os nossos resultados, isso ajuda no engajamento e na melhoria da qualidade vida dos servidores, que desempenham suas atividades com mais qualidade e menos estresse.

Quando estamos lidando com contextos em organizações públicas, é inútil tentar compreender a cultura sem levar em conta os indivíduos. Encontrar a ferramenta que se encaixe perfeitamente no seu trabalho é um desafio. Você pode usar um conjunto delas, ou escolher uma, e ir moldando de acordo com a sua necessidade.

Parece obvio, mas pedir para a pessoa mudar pura e simplesmente não surtirá efeito. É preciso que o sistema mude. A rede organizacional é movida por indivíduos, e principalmente pela interação entre eles.

E pensando na interação, recentemente resolvemos implementar o Kanban. Abrimos mão do quadro e post its na parede (que na minha opinião é a melhor solução), para o aplicativo Trello - falarei um pouco dele no final!

O kanban, originalmente desenvolvido pela Toyota em meados de 1940, ganhou o mundo pela sua simplicidade e eficácia. A ideia do kanban é muito simples: as atividades em andamento devem ser limitadas. Uma nova atividade só começa, quando dispomos de recursos que por ventura já tenham terminado a atividade anterior.

A tradução literal para kanban é “quadro” e além de limitar o work in progress (trabalho em andamento), tem como característica marcante o aspecto visual. No quadro, tudo fica disponível para todos. Isso ajuda na transparência. Identificamos quem está fazendo e o que está fazendo – nem preciso dizer que enfrentei enorme resistência aqui, frases do tipo: “não quero que fulano saiba o que eu estou fazendo”, ou ainda “não quero que fulano se intrometa no meu trabalho”, e ainda ouvi “esse trabalho é meu e não quero compartilhar”. Lembra da cultura?

Parece simples. Um quadro, com as tarefas e o trabalho em andamento limitado. Sim, é simples mas muda radicalmente o comportamento das pessoas, e até estimula a competição entre os times. “Opa, todo mundo sabe o que eu estou fazendo, se minha tarefa ficar muito tempo nessa coluna, vão perceber.” Ajudou também a aumentar a maturidade da equipe e o senso de cooperação, pois a simples exposição das atividades, o fato de saber o que todos estão fazendo, motivou o trabalho em dupla e até em grupo.

Outra característica importante, é o sistema puxado. Não adianta passar o processo adiante se o setor seguinte está produzindo em sua capacidade máxima. Na produção puxada, a equipe “puxa” o trabalho, e não o oposto quando o trabalho é empurrado. Vale lembrar que, as atividades mais importantes no quadro estão no alto.

Por último, o kanban é uma ferramenta que pode ser adaptada a praticamente todos os contextos. Se você seguir as únicas duas regras: “ser visual” e “limitar o trabalho em andamento”, você estará dando ao seu time a oportunidade de se conhecer melhor, e com isso melhorar o ambiente de trabalho.

Trello

O Trello pode ser acessado em http://www.trello.com. Nele você irá trabalhar com colunas e cartões. Nos nossos quadros utilizamos as seguintes colunas: “não iniciada”, “em andamento”, “com impedimento”, e “concluída”. Para mudar um cartão de lugar, basta clicar e arrastar para a coluna desejada. É permitido também anexar arquivos, inserir comentários, definir datas limite, atribuir um recurso, criar checklists e classificar as atividades através de etiquetas.

Além do sistema ser totalmente gratuito, há excelentes plug-ins disponíveis. Recomendo dois:

Scrum for Trello: com ele você pode atribuir pontos as atividades para medir o esforço, e conhecer a velocidade do seu time.

Beautify for Trello: permite adicionar cores, fundos de tela e personalizações aos seus quadros.

Figura: Exemplo de quadro público no Trello!

Não existe a ferramenta perfeita, por isso, não tente resolver tudo com a mesma ferramenta. Analise bem o seu contexto, entenda sua equipe, e perceba qual a melhor maneira de trabalhar com ela. Você poderá criar bons times!

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon, KMP, CSP, PSM

Lean: mentalidade enxuta

Wed, 08 Apr 2020 19:23:00 GMT

Sempre que faço a introdução nos meus cursos de Gerenciamento de Projetos, abordo rapidamente alguns conceitos da Mentalidade Enxuta. A breve fala, gera entre os alunos algumas dúvidas e questionamentos. Muitos me perguntam sobre o lean e as aplicações práticas, principalmente no escritório.

Vamos interromper então a série de artigos sobre o planejamento estratégico do Espírito Santo e conhecer um pouco mais sobre o lean.

O conceito da produção enxuta é relativamente novo. Segundo Monden (1983) ele evolui a partir das técnicas desenvolvidas pelo engenheiro Taiich Ohno* na Toyota. O Sistema Toyota de Produção, desenvolvido a partir da Segunda Guerra Mundial, cenário no qual o Japão vivia um momento crítico com a escassez de recursos para a produção, e com a clara necessidade de reerguer o pais. Ainda que os conceitos tenham chegado a nós via Toyota, o termo (somente o termo) lean é atribuído a John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program no MIT (Womack e Jones “A Maquinha que mudou o mundo”).

No ocidente a produção enxuta foi disseminada após a publicação do livro “Japanese Manufacturing Techniques” em 1982 por Richard J. Schonberger. Em 1990 foi publicado o clássico livro “A máquina que mudou o mundo” de James Womack e Daniel Jones. Para Womack e Jones, o maior propósito da produção exuta é utilizar menos recursos comparados aos sistemas tradicionais de produção.

A Toyota Motor Company não só importou, como aperfeiçoou a linha de produção americana, com foco na eliminação de desperdícios na montagem de veículos. Após a melhoria contínua dos processos produtivos, a constante eliminação de desperdícios e a otimização do tempo, a Toyota obteve uma série de padrões que consolidaram o Sistema Toyota de Produção e o Modelo Toyota, origem da Produção Enxuta.

Embora publicado em 1990, o livro “A Máquina que mudou o mundo” trouxe um conceito que não teve uma ampla aderência, pois nem todas as empresas tinham a mesma estrutura de produção da Toyota, fato que levou os mesmos autores a publicarem um segundo livro no ano de 1996 intitulado “A Mentalidade Enxuta das Empresas”. Neste ano tive o primeiro contato com o lean no setor de armazenagem, depois logística de cargas e exportação. De lá para cá os princípios do lean fazem parte do meu dia a dia nos diversos campos de atuação.

O segundo livro de Womack e Jones demonstrou resultados de um estudo realizado na indústria automobilística e teve viés científico. Esta obra enfatizava as diferentes formas de gerenciar os relacionamentos com o mercado. O ajuste das variáveis custo de produção, preço é lucro são fundamentais conforme explicado na ilustração abaixo:

A figura acima resume bem o pensamento lean. Eu não aumento o preço, eu reduzo custos para me manter competitivo. Em outras palavras eu elimino o desperdício.

O conceito “enxuto” inicialmente foi aplicado em empresas de na área de produção e também na construção civil. Em 2003 Tapping e Shuker publicaram o livro “Gerenciamento da cadeia de valor para o escritório enxuto” que abriu novos horizontes a aplicação do lean. A obra esclarece com detalhes a transformação de um ambiente de escritório alinhado a mentalidade enxuta, partindo do princípio que quando os desperdícios são eliminados, aumenta-se a eficiência da produção, produzindo apenas o necessário liberando força de trabalho ociosa.

PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

Os esforços da filosofia lean são todos realizados com um único objetivo: entregar valor ao cliente. O processo começa e termina no cliente, é ele que determina e puxa a produção. A filosofia lean é estabelecida em 5 princípios: valor, cadeia de valor, fluxo, puxar e perfeição. Falaremos de forma sucinta sobre cada um deles.

• Valor: especificar valor do ponto de vista do cliente;
• Cadeia de valor: identificar todos os processos de valor agregado entre os limites dos departamentos (a cadeia de valor), eliminando passos que não criam valor;
• Fluxo: manter o processo fluindo suavemente pela eliminação das causas de demora, tais como problemas com retrabalho, trâmites de processos e qualidade;
• Puxar: evitar empurrar (transferir) trabalho para o processo ou departamento seguintes; deixar que o trabalho seja puxado, conforme necessidade;
• Perfeição: buscar a perfeição por meio da melhoria continuada.
Fonte: Texto adaptado do Lean Enterprise Institute – http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm acessado em 11 de setembro de 2015.

Em um próximo artigo, vou detalhar cada um dos cinco princípios para pleno entendimento.

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS

Em um ambiente de escritório a identificação de desperdícios é um desafio. É diferente da indústria onde a falha na produção é visual e facilmente identificada no controle feito por amostragem. Nos escritórios, além desta identificação é fundamental para gerar a mudança que as pessoas estejam envolvidas nos processos para fornecer informações e aderir ao conceito. É importante ressaltar que os princípios do lean são mais fácies de serem implementados em escritórios que visam sistematizar suas atividades na forma de processos.

Basicamente desperdícios são: elementos da produção que não agregam valor ao produto e aumentam os custos, gastam tempo e pessoas desnecessariamente. O cliente não está disposto a pagar por isto.

Para que o processo se torne enxuto é fundamental separarmos as atividades entre as que agregam ou não valor e finalmente observar as que são de fato necessárias ou não para atender a expectativa do cliente. Para Shingo (1989) os desperdícios são categorizados em:

• Defeito
• Estoque
• Superprodução
• Sobre processo
• Espera
• Movimentação
• Transporte

Mark Graban no livro intitulado “Hospitais Lean (2012)” acrescenta ainda o desperdício do Potencial Humano, como sendo a perda de derivados de funcionários que não se sentem engajados, que não se sentem ouvidos ou que não percebem apoio a suas carreiras.

Novamente poderemos detalhar cada um deles nos próximos artigos. Ao final do texto, vou deixar uma lista de livros para quem quiser se aprofundar no assunto.

LEAN OFFICE

Em 2003 Don Tappin e Tom Shuker publicaram o livro “Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas”. São 8 passos de uma metodologia que ajudarão o leitor a integrar as ferramentas do lean a áreas administrativas.

Tornar-se lean é uma meta importante para uma organização, porém esta meta deve estar intimamente ligada a estratégia da empresa. Não é suficiente um ou outro departamento minimizar os desperdícios, sendo que os demais continuam a operar da mesma forma. O primeiro passo para a melhoria é exatamente o comprometimento, desde da alta administração até a área operacional. O lean é um sistema integrado que tem as pessoas e o desenvolvimento humano como parte central.

Em termos técnicos, não podemos falar do lean através de técnicas isoladas. As técnicas fazem parte de um contexto global de mudança na organização. É fundamental o papel do líder na consolidação e continuidade da melhoria contínua. Sem este papel, os integrantes da organização ficarão sem entender o porquê da necessidade de melhora.

Na prática estamos no início de nossa implementação com a ferramenta 5S, estamos organizando nosso ambiente de trabalho. Alteramos o layout da sala para que os três setores fiquem próximos, evitando assim deslocamento desnecessário. Com esta medida também facilitamos a comunicação. As mesas e armários também passaram por uma reciclagem, deixando disponível apenas o que é usado com frequência. Já temos nomeado um gestor para que as ações sejam sempre contínuas e que possamos mudar sempre para melhor.

Além do 5s, posso listar mais algumas ferramentas:

• Tempo Takt
• Pitch
• Recursos Pulmão
• Recursos de Segurança
• Fluxo contínuo
• Trabalho padronizado
• Supermercados
• Rotas FIFO
• Escritórios em U
• Kanban
• Heijunka
• Movimentadores
• Balanceamento de linha

Bom, temos muitos assuntos para vários artigos e troca de experiências. Na próxima vou trazer exemplos de desperdícios em setores administrativos e algumas sugestões para minimizar estes impactos, e porque não reduzirmos desperdícios também em nossos projetos.

Grande abraço e até o próximo artigo.

Sobre os livros, aqui vão alguns:

• O nascimento do Lean – Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto;
• A máquina que mudou o mundo – Womack e Jones;
• Lean Thinking – Womack e Jones;
• Lean Office – Tapping e Shuker;
• Lean Office – Ana Carolina Greef, Maria do Carmo Duarte Freitas e Fabiano Romanel (livro ótimo e bem didático);
• Hospitais Lean – Mark Graban;
• Léxico Lean – compilação feita pelo Lean Enterprise Institute;

*Taiichi Ohno (29/02/1912 – 28/05/1990) é considerado o pai do Sistema Toyota de Produção. Nascido na região de Dalian, território chinês ocupado pelo Japão, Ohno foi contratado pela Toyoda Boshoku (fiação e tecelagem Toyoda) assim que se formou no Instituto de Tecnologia de Nagoya em 1932. Em 1943, foi transferido para a Toyota Motor.

Na Toyota, Ohno passou a trabalhar nas inovações para a solução de problemas que se tornariam a estrutura de referência do Sistema Toyota de Produção. Ele se tornou o gerente de uma unidade de usinagem em 1946, que viria a ser o laboratório para a invenção do kanban e o desenvolvimento da produção em fluxo. (Texto extraído com adaptações do livro “O Nascimento do Lean” publicado em 2009. Trata-se da apresentação de conversas e entrevistas com as pessoas que originaram o Sistema Toyota de Produção.

O ambiente natural de trabalho de Taiichi Ohno era o chão de fábrica.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Ágil precisa ser os dois: iterativo e incremental

Wed, 08 Apr 2020 18:53:00 GMT

Bom, o guia Scrum nos fala que “O Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos.”, mas o que vem a ser uma abordagem iterativa e incremental.

Muita gente usa estas palavras sem saber a correta definição. O texto abaixo publicado no site do Mike Cohn é um bom referencial para entendermos a diferença dos termos.

Boa leitura!

O texto abaixo foi originalmente publicado no informativo mensal de Mike Cohn. Se você gostar do que você vai ler, faça sua inscrição para ter este conteúdo entregue na sua caixa de entrada antes de ser postado no Blog.

Scrum, como todos os processos ágeis, é iterativo e incremental. Uma vez que estas palavras são usadas com muita frequência e sem definição, vamos defini-las.

O processo iterativo é aquele que progride através de refinamentos sucessivos. A equipe de desenvolvimento apresenta uma parte de um sistema, ciente de que está incompleto ou deficitário em algumas (talvez muitas) partes. A equipe então refina estas partes até o produto apresentar um nível satisfatório. A cada iteração, o software é melhorado através da adição de um maior nível de detalhe.

Por exemplo, numa primeira iteração, uma tela de pesquisa pode ser codificada para suportar apenas o tipo mais simples de pesquisa. A segunda iteração pode adicionar critérios de pesquisa adicional. Finalmente, uma terceira iteração pode adicionar tratamento de erros.

Uma boa analogia, é escultura. Em primeiro lugar, o escultor seleciona uma pedra de tamanho apropriado. Em seguida, escultor vai esculpir a forma geral na pedra. Neste ponto, pode-se talvez distinguir a cabeça e o torso, e discernir que o trabalho final será o de um corpo humano e não de um pássaro. Em seguida, o escultor refina seu trabalho adicionando detalhes. No entanto, o escultor não vai ter nenhuma área completa até todo o trabalho estar completo.

O processo incremental é aquele em que o software é construído e entregue em pedaços. Cada peça, ou incremento representa um subconjunto completo de funcionalidades. O incremento pode ser pequeno ou grande, talvez variando de uma simples tela de login a um conjunto altamente flexível de telas de gerenciamento de dados.

Cada incremento é totalmente codificado e testado, e a expectativa comum é que o trabalho de uma iteração não precisará ser revisitado. Um escultor incremental iria pegar uma parte do trabalho e se concentrar inteiramente sobre ele até que seja concluído. Ele pode selecionar pequenos incrementos (primeiro o nariz, olhos, boca e assim por diante) ou grandes incrementos (cabeça, tronco, pernas e depois os braços). No entanto, independentemente do tamanho do incremento, o escultor incremental tende a terminar esse trabalho completamente.

Scrum e Ágil são tanto incrementais, quanto iterativos. Eles são iterativos quando se planeja o trabalho de uma iteração, para ser melhorado em iterações subsequentes. Eles são incrementais porque o trabalho concluído é entregue ao longo do projeto.

Para melhor ilustrar as diferenças entre iterativo e incremental, vamos considerar a construção de um site de forma iterativa, mas não de forma incremental. Para fazer isso, a equipe iria construir um pouco de cada parte do site – alteração de perfil, busca, anúncios, etc. A equipe, então, vai rever todas as partes, melhorando cada uma delas.

A equipe deve rever todas as partes, aplicando as melhorias, desta forma todo o site está ficando um pouco melhor.

Em seguida, vamos considerar o desenvolvimento do mesmo site com uma abordagem puramente incremental, não um processo iterativo. Se um site de namoro fosse construído de forma incremental, o time iria construir um perfeito sistema de gerenciamento do perfil antes de começar qualquer outra parte do site. Depois, eles então, iriam construir a segunda área – pesquisa – e passariam para a terceira área. Cada área funcional concluída deve ficar perfeita, antes de se iniciar a próxima.

Nem iterativo e nem incremental são bons isoladamente. Mas juntos – como eles estão no Scrum – são fantásticos.

Texto Original: https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/agile-needs-to-be-both-iterative-and-incremental

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Estimativas ágeis

Wed, 08 Apr 2020 15:35:00 GMT

Recentemente fui chamado para facilitar mais um treinamento de MS Project, e eu recusei. Algumas empresas se orgulham de ostentar na parede um belo gráfico de gantt para representar as relações entre as tarefas, os recursos necessários e a cronologia de entrega dos pacotes.

É impressionante a precisão. Em umas das minhas visitas consegui identificar que daqui a exatos 8 meses, ou seja, no dia 22 de novembro o recurso John Doe estará fazendo cotações de preços para compra de cadeiras, sendo que estará alocado part time no projeto e que para concluir esta atividade, ele depende do layout da sala. Vale lembrar aqui que todos os requisitos desta cadeira estão devidamente definidos aliás, todos os requisitos deste projeto já estão definidos.

Estimativas como as descritas acima são comuns e apresentam um alto grau de precisão, porém o percentual de acerto é baixíssimo. Outras questões são as seguintes: será que os requisitos permanecerão os mesmos? Será que daqui a 8 meses, ao invés de cadeiras não seria melhor comprar bancos ou sofás? E se o projeto for abortado, de que valeu todo aquele esforço de planejamento?

Estimativas sem acurácia são frequentes no planejamento tradicional. Por exemplo, se eu afirmo em meu cronograma, que determinado pacote de trabalho será entregue no dia 02, essa é uma estimativa de alta precisão, independente do dia real de entrega. Entretanto se ele ficar pronto no dia 15, essa estimativa foi completamente sem acurácia e errada.

Muitas de nossas estimativas são passadas sem se calcular o mínimo de esforço necessário para concluir a tarefa. Às vezes, passamos para agradar o cliente, ou não o perder. Talvez porque queiramos agradar o gerente ou até por medo de sair do projeto.

Uma das características do Gerenciamento Ágil de Projetos é que podemos começar o projeto com os requisitos que temos disponíveis. Podemos montar o nosso backlog à medida que avançamos no projeto. O esforço inicial de coleta de requisitos no gerenciamento tradicional leva tempo, e um esforço considerável da equipe, dependendo da complexidade do projeto.

O produto é construído em ciclos de iterações, e em cada um destes ciclos é apresentada uma pequena parte do produto. A primeira sprint, certamente representará o que gera mais valor para o cliente, pois o backlog é priorizado de acordo com o ROI. Os itens na parte superior do backlog são mais detalhados e permitem maior compreensão por parte do time.

O mais comum para se estimar tempo no scrum, mesmo que de forma relativa, são os story points. Na verdade, estão mais voltados para o esforço, do que propriamente tempo. O time de desenvolvimento é o único responsável para definir o tamanho das estórias. As melhores pessoas para estimar o esforço é quem desenvolve o produto. Parece obvio, mas isso é ainda muito ignorado em projetos. Acredite!

Uma alternativa para identificarmos o trabalho que ainda precisa ser feito, e também uma forma visual de acompanharmos o desempenho do time é o gráfico de sprint burndown. O gráfico mostra a quantidade de pontos de estórias no eixo y e no eixo x os dias relativos a sprint atual.

Muitos times ágeis optam por não marcar a linha ideal para evitar cobranças desnecessárias.

Vamos tornar o Mundo mais Ágil. Até o próximo artigo!

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Responder a mudanças mais que seguir um plano

Wed, 01 Apr 2020 19:52:00 GMT

O título deste artigo é muito familiar, pois trata-se um valor ágil. Está escrito no manifesto. Não significa que não vamos ter um plano, ou ainda que não vamos segui-lo. A questão chave é que se tivermos que escolher entre aplicarmos uma mudança para gerar valor para o cliente, ou seguir cegamente um plano, vamos optar sempre pela primeira opção.

A princípio isso, para o gerenciamento tradicional isso pode soar um pouco estranho: Mas nunca teremos o escopo fechado? Como vou entregar a composição de custos deste projeto ao meu cliente? Mudar sai caro, vou ter que mudar toda hora? E a definição dos requisitos, não está fechada? Mas nós temos a assinatura no termo de abertura.

As mudanças são inevitáveis dentro de um projeto. O gerenciamento tradicional foca no acompanhamento do plano, e principalmente nas restrições de escopo, tempo e custos. O sucesso é medido pela adequação a estas variáveis, deixando para segundo plano a satisfação e o valor para o cliente. No gerenciamento ágil, estamos focados em receber e assimilar as mudanças da melhor forma, conscientes de que elas irão acontecer.

No ágil, vamos inverter a prioridade. A meta é gerar valor e entregar sempre produtos com qualidade. De preferência ao final de cada sprint, para que o cliente possa participar da construção do produto e oferecer feedback frequente. No gerenciamento tradicional a entrega é feita no final e a prioridade é seguir o plano, guiado pelas restrições.

A adaptação do processo e a inspeção do produto são pilares fundamentais para as boas práticas ágeis. Ao final de cada sprint, o time se reúne com o cliente para obter as considerações e ouvi-lo. As mudanças podem ocorrer neste momento, mas precisamos desconstruir o mito de que não há controle. O Product Owner participa e conversa. Negocia se o que o cliente está pedindo faz ou não sentido. Não é só entregar o que o cliente quer, vamos entregar o que ele precisa.

Trazendo para o cenário prático, o que vai determinar um de seus diferenciais no gerenciamento de projetos é a sua capacidade de se adaptar as mudanças. O quão rápido você consegue reagir e flexibilizar seu time para atender uma demanda não antes prevista?

A Declaração de Interdependência diz que “Esperamos incertezas e gerenciamos levando-as em conta, por meio de iterações, antecipação e adaptação.”, ou seja não vamos seguir um plano obsoleto só porque está escrito lá, se tivermos que mudar, isto será feito conforme necessário.

Ainda na Declaração de Interdependência temos a seguinte afirmação “Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações frequentes e propriedade compartilhada”. Isto amplia a participação do cliente, engajando como parte do time, como um colaborador. Diferente do tradicional que o cliente só participa no início quando impõe um requisito, e no final quando recebe o produto, no ágil ele é parte fundamental na construção.

Para finalizar, segue abaixo a conhecida pirâmide das restrições no gerenciamento tradicional e a mudança para o gerenciamento ágil:

Restrições são importantes variáveis, mas não são a meta do projeto.

Vamos tornar o Mundo mais Ágil. Até o próximo artigo!

Para saber mais:

Manifesto Ágil: http://agilemanifesto.org/

Declaração de Interdependência: http://pmdoi.org/

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

A importância do BPMO

Sun, 12 Jan 2020 15:01:00 GMT

Entregar valor ao cliente, buscar a melhoria contínua dos serviços, monitorar a execução das atividades e integrar pessoas e departamentos são algumas das atribuições do Escritório de Processos. Com a escassez de recursos e aumento no nível de exigência de qualidade da sociedade, torna-se fundamental a eficácia no uso dos recursos públicos. Não se trata de gastar menos, precisamos gastar melhor e principalmente alocar recursos onde de fato, haverá geração de melhorias para todo cidadão.

Segundo definição do BPM CBOK - 3ª edição, um Escritório de Processos é importante para prover uma abordagem consistente, por meio da criação de políticas e normas para processos e trabalhar com as áreas da organização, para coordenar os padrões e evitar sobreposição, conflitos e falta de clareza. O BPMOffice concentra o conhecimento e é responsável por disseminar a cultura do Gerenciamento de Processos na organização.

Além do gerenciamento intensivo dos processos, existem inúmeras razões para a implementação do Escritório de Processos na organização:

Eliminar os handoffs;
Aumentar a produtividade, diminuindo o tempo ocioso da equipe;
Padronizar processos (notação, métodos, modelos e boas práticas), diminuindo as exceções e eventuais atos que estejam em desacordo com o fluxo normal de execução. A padronização evita a queima de etapas e amplia a possibilidade de mensuração através dos indicadores;
Alinhar os processos ao Planejamento Estratégico da Organização, exercício fundamental que deve ser feito pela equipe, para que as ações sejam feitas objetivando o cumprimento da missão e da visão organizacional;
Definir as metas e indicadores de desempenho, e buscar melhoria contínua dos processos;
Aprimorar a integração e a comunicação entre as equipes e áreas de negócio, mapeando o fluxo dos processos e delegando responsabilidades;
Redução de custos ao reduzir a burocracia durante o ciclo de vida do processo,

Um dos fatores mais relevantes à implementação do BPMOffice é a eliminação dos handoffs. Podemos caracterizar handoff como qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de uma função para a outra. Esta passagem pode resultar em desconexões caso esta transferência não esteja alinhada. A análise dos handoffs precisa ser criteriosa. Quanto mais handoffs você tiver em seu processo, mais frágil será sua execução. As partes devem estar sensibilizadas para receber e enviar os insumos necessários as atividades em que estão envolvidas.

Dependendo da estrutura da sua organização e da forma de ele irá operar, o Escritório de Processos poder ser: direcionador, facilitador ou servidor. Ao operar como um direcionador, o Escritório de Processos tem muita autoridade para garantir a conformidade dos processos e passe livre nos setores da organização. Ao estabelecermos um Escritório de Processo, esta iniciativa deve ser top-down, ou sou seja validada pela alta gestão para que sua aceitação seja mais flexível nos setores. Como servidor atua apenas de forma local, inserido em um departamento ou setor da organização. Sua abrangência é limitada. O modo facilitador é um meio termo entre o direcionador e o servidor. Tem abrangência um pouco maior, e muitas vezes atua em parceria com os demais setores, não impondo as soluções.

O Escritório de Processos dará suporte a toda organização. Será o responsável pela correta execução dos processos e eventuais melhorias. Sua intervenção é extremamente necessária no monitoramento dos indicadores, pois será através dos números coletados que vamos mensurar o quanto melhoramos nossos processos, sendo em redução de custos, aumento do lucro ou prestando melhores serviços a sociedade.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon, KMP, CSP, PSM

Coisas pequenas e irritantes importam

Sun, 08 Dec 2019 13:17:00 GMT

Um telefone quebrado, ou um relógio mostrando a hora errada podem parecer pequenos detalhes para você, mas eles realmente tornam o trabalho das pessoas mais difícil. Ao corrigir estes problemas, você melhora o trabalho e eleva a moral… e ainda dizem muito sobre você e sua empresa.

Tags: Ian Glenday, Lean Coach e autor

Há uma palavra no inglês britânico que não tem uma tradução direta em muitas outras línguas – e é de fato desconhecida para a maioria das pessoas em países de língua inglesa fora do Reino Unido. Muitos de vocês não estarão familiarizadas com ela. Essa palavra é “niggle”. (o google traduz esta palavra como “coisinha” e pode ser traduzido também como “ninharia”. Ao pesquisarmos a palavra ninharia no dicionário, temos como sinônimo ”coisa insignificante”).

Niggle é uma coisa pequena que nos irrita. Na minha experiência, estas coisas estão sempre presentes nos nossos ambientes de trabalho, pois raramente recebem atenção.

Desde que “niggle” não tenha tradução em muitas línguas, as pessoas costumam dar outros nomes a estes pequenos aborrecimentos. Na Kimberly Clark, por exemplo em máquinas e equipamentos (comumente chamados de “ativos”) as pequenas coisas irritantes se referem – com uma certa dose de humor – como “a pain in the asset” (vulgarmente podemos traduzir para coisas que enchem o saco ou até mesmo um pé no saco). Na Polônia, o nome comum para estas pequenas coisas irritantes é “peas” ou ervilhas. Este termo vem do conto de fadas literário de Hans Christian Andersen – A Princesa e a Ervilha (a famosa história da princesa que podia sentir uma ervilha sob a pilha de colchões na qual dormia).

Tudo que você identificar referente as pequenas imperfeições que afetem a sua organização você deve corrigir. Se o fizer, vai eliminar o estresse, as frustrações e o cansaço das pessoas. Na verdade, isso irá torna-los mais felizes – e pessoas felizes em geral funcionam melhor. Nem sempre podemos mostrar que há uma relação direta entre solucionar as ninharias organizacionais com a eficiência, mas isto não deve impedir nosso esforço para eliminar estas irritações.

Normalmente, o levantamento destas pequenas imperfeições é feito durante um evento e não como um processo contínuo: ao fazer isto em um “evento lean” ou como um workshop vai ajudar você a manter o ritmo. As pequenas coisas identificadas são atribuídas a um pequeno time de 5 ou 6 pessoas: operadores de área, um mecânico, um gerente e alguém que não esteja familiarizado com a área especificada (esta é a pessoa que fará a seguinte pergunta – Por que as coisas estão sendo feitas desta forma?).

A primeira tarefa para identificar estas ninharias é usar uma folha de verificação – um diagrama simples na área a ser pesquisada. As pessoas são convidadas a marcarem um “X” onde e quando ocorre a pequena irritação. Muitas vezes eles adicionam comentários. As folhas são deixadas nos locais por algumas horas (ou durante a noite se ocorrer mudança de turno). A folha de verificação – temos um exemplo abaixo – é uma maneira fácil de gravar e identificar onde as coisas acontecem com mais frequência.

Depois de deixar as folhas por um tempo – certamente menos de um dia – a equipe então pede as pessoas para explicar as marcações que foram feitas. Não é raro encontrar 50, até 100 pequenas imperfeições. A meta da equipe é solucionar pelo menos 50% dos itens em até 7 dias depois do workshop. As pessoas que trabalham no “niggles team” consideram esta meta intangível, pelo menos no início. Neste ponto, cabe a eles definir a estratégia que vão adotar para eliminar as imperfeições. Enquanto estão trabalhando nos objetivos, eles também reportam o andamento das ações. Uma equipe de uma fábrica na França veio com uma maneira inteligente para categorizar e reportar estas pequenas imperfeições. Veja a foto abaixo:

Cada item foi escrito em um post-it. O gráfico tinha a marcação: difícil e fácil no eixo “x” e baixo e alto impacto no eixo “y”. O código de cores foi então acionado para enfatizar cada categoria: verde significa fácil de fazer com grande impacto, enquanto vermelho significa difícil de fazer com pouco impacto. “Em cours” significa “em andamento” e “fait” significa “concluído”. Este quadro foi colocado no setor que estava sendo trabalhado.

O time geralmente tem uma semana prazerosa de trabalho, devido ao grande número de feedbacks positivos que recebem das pessoas para as quais as pequenas imperfeições estão sendo corrigidas. O time termina a semana esgotado, pois eles tentam resolver o maior número de imperfeiçoes possível e eles sempre excedem a meta de 50%.

A experiência mostra que nós não precisamos explicar muito o conceito de “niggle” para que as pessoas possam identificá-las. Eles sabem muito bem o que os irrita e o quanto está irritando. Eles têm de lidar com elas dia após dia. No entanto, aqui estão alguns exemplos:

Telefone mais próximo não funcionar corretamente (mais comum do que você imagina);
Falta de ferramentas básicas para fazer o trabalho;
As lâmpadas estão queimadas;
Vazamentos;
Barulho, desordem;
Torneiras e válvulas difíceis de serem operadas;
Armazenamento insuficiente ou caixas insuficientes para guardar material;
Congestionamento de produtos;
Produtos fora da linha de produção;
Ter que andar uma certa distância pata obter mais materiais;

A lista das irritações só cresce. Um exemplo favorito meu é de um fabricante global de alimentos, onde eu apliquei vários workshops de 5 dias para nivelar a produção. Durante o exercício de identificação das “coisinhas” a mesma irritação surgiu em todas as fábricas: na produção de alimentos as pessoas não estão autorizadas a usar joias ou relógios, mas todos os relógios da fábrica mostram horários diferentes. Era comum os operadores dizerem: a administração continua a dizer que todos devem seguir o mesmo padrão de trabalho, no entanto eles mesmos não conseguem nem ajustar os relógios.

PEQUENAS IMPERFEIÇÕES E O CIRURGIÃO

Recentemente, fizemos o workshop em um hospital cirúrgico do Reino Unido, com os cirurgiões também participando. Quando foram se dividir em grupo para as dinâmicas, ficou decidido colocar um cirurgião em cada equipe. Em um dos grupos – como sempre – foi formado a equipe das pequenas imperfeições. O cirurgião do time estava usando um terno caro e era indiferente ao time (arrogante). Sua consideração ao ser colocado neste time foi: Você seriamente não está sugerindo que eu, um cirurgião, gaste meu precioso tempo procurando imperfeições neste hospital, certo? Foi-lhe dito que era exatamente isso que se esperava dele.

Na segunda à tarde, a equipe de imperfeições percorreu o hospital espalhando as folhas de verificação de imperfeições, explicando o que era necessário fazer. A equipe decidiu deixar as folhas durante a noite e recolher no início da manhã. Rapidamente em cada setor eles pediram que as pessoas explicassem as imperfeições, antes de informar aos participantes do workshop o que eles encontraram.

Para a surpresa de todos, foi o cirurgião do grupo que fez o relatório. Ele falou com o coração ao se dirigir a plateia “Eu não tinha ideia das coisas deste hospital que as pessoas estão tendo que aturar. É um absurdo permitir que essas coisas continuem acontecendo. Agora sabemos porque a motivação está tão baixa. Eu pensei que a motivação baixa era devido a interferência do governo e a fixação de metas, mas não é! Apesar que isto possa representar a baixa motivação, o principal fator somos nós, as pessoas mais antigas deste hospital. Nós não estamos reconhecendo o que enfermeiros, porteiros e o nosso pessoal de apoio tem que lidar diariamente. Vamos procurar solucionar o máximo que imperfeições que pudermos esta semana”. Então ele deixou o hospital e voltou meia hora depois vestindo um jeans, uma camisa e portava uma caixa de ferramentas. Ele cumpriu sua palavra. Ele o resto da equipe de imperfeições trabalhou por longas horas durante a semana, inclusive encorajando pessoas a ajudá-los. No final da semana, 123 pequenas imperfeições de uma lista de 168 foram solucionadas – 73%. A abordagem do cirurgião e a forma como as pessoas interagiam na equipe não foram diferentes do que foi presenciado durante o seu discurso.

Algum tempo depois do seminário, recebi um telefonema da chefe de enfermagem do hospital. Ela me disse que a atmosfera tinha mudado completamente: as pessoas estavam sendo mais agradáveis umas com as outras, ajudando uns aos outros e sorrindo mais. Ela disse que a semana tinha mudado a cultura e todos se recordavam de como as pequenas imperfeições foram solucionadas.

Consertar as pequenas imperfeições representa algo sobre a sua cultura, atitude e abordagens para melhorar o que você faz, assim como não consertar faz!

Autor: Ian Glenday is a lean coach and sensei with experience supporting change in several industries, including chemicals, food and drink, and pharmaceuticals. He started his lean journey in the late 1970s as a micro-biologist running a fermentation plant producing enzymes, where he first began developing Lean/RFS concepts and principles for application in process industries. He later joined Reckitt & Colman, later becoming Head of Policy Deployment based in Norwich, England where substantial increases in sales per employee, market share and profit margins were achieved by applying lean across the whole company. Ian is also author of two Shingo award winning books: Lean/RFS: putting the pieces together.

Texto original em: http://planet-lean.com/why-fixing-the-little-problems-should-not-be-discounted - Tradução: Rodrigo Zambon

Escritórios Locais de Processos e Inovação

Mon, 25 Feb 2019 19:00:00 GMT

O Escritório Central de Processos do Governo do Estado do Espírito Santo - ECP surgiu de uma necessidade crescente nas organizações públicas de se adaptarem às constantes mudanças que ocorrem em nossa sociedade e nas demandas do cidadão. Os profissionais da área de Gerenciamento de Processos estão buscando cada vez mais alternativas para lidar com a complexidade e os processos organizacionais. O pluralismo de visões e perspectivas pode ajudar os profissionais desta área a melhorar o entendimento sobre as instâncias e as etapas do processo.

O ECP do Governo do Estado do Espírito Santo busca atuar na disseminação da cultura do Gerenciamento de Processos e no incentivo para que sejam adotadas boas práticas de gestão sempre visando entregar melhores serviços à sociedade capixaba.

Com o propósito de aprimorar a Gestão Pública, o componente Inovação é condição fundamental para que possamos entender as dores e necessidades dos cidadãos e também aumentar consideravelmente o índice de acerto nos produtos e serviços ofertados.

O objetivo principal do Escritório Central é a criação de uma rede de Escritórios Locais nas diversas Secretarias e Autarquias do Estado. Atualmente no Governo do Estado do Espírito Santo, há um total de 25 escritórios formalizados que passarão a incorporar em suas rotinas de trabalho o fomento e a disseminação da cultura da inovação. Acreditamos que as melhorias, as análises e redesenhos dos processos atuais possam ser otimizados pela via da Inovação. Por isso, estes escritórios então passam a se chamar: Escritórios Locais de Processos e Inovação.

Dupla perfeita: Processos e Inovação

Um dos diferenciais do ECP é estar localizado junto a área de inovação do Governo, o que impulsiona ainda mais o trabalho do Escritório. No mundo dos negócios, a criatividade se manifesta na forma de inovação. E com este objetivo os servidores que compõem o ECP frequentemente participam dos cursos na área de inovação. Foi incorporado ao Escritório o BPI (Business Process Innovation) – Inovação em Processos de Negócios que utiliza técnicas e ferramentas de design para a melhoria contínua de processos.

O BPI procura sempre colocar o cliente ou os próprios servidores no centro dos processos e a partir deles de suas dores, buscar soluções colaborativas com protótipos e testes, antes da solução definitiva.

Nos processos de Governo, a modelagem dos fluxos, a melhoria contínua e otimização dos processos acontecem em rede, pois os impactos das mudanças vão além das caixas que compõem o organograma.

A inovação do modelo de negócios é uma questão transversal que mostra um alto grau de interconexão com conceitos como recursos, vantagem competitiva, estratégia, capacidades dinâmicas, dependência de caminho e modelo de negócios.

Nosso objetivo é escalar este modelo para todos os órgãos da administração pública estadual.

Suporte ao E-DOCS

O E-Docs é o sistema corporativo de gestão de documentos arquivísticos digitais, que engloba a autuação, tramitação, classificação, temporalidade e destinação final, desenvolvido pelo PRODEST em parceria com a SECONT, SEGER e Arquivo Público. O sistema está na fase intermediária de implantação que contempla todos os órgãos da administração estadual.

O principal objetivo do E-DOCS é a redução do custo com papel. No ano de 2017 foram autuados mais de 425.000, com o custo aproximado de R$ 9.000.000,00 (nove milhões). Espera-se com o E-DOCS que este custo seja até 7 vezes menor com o processo eletrônico. Um processo em papel custa em média R$ 20,65 (vinte reais e sessenta e cinco centavos). Um processo eletrônico custa em média R$ 2,95 (dois reais e noventa e cinco centavos).

Os membros dos Escritórios Locais de Processos e Inovação junto com os Pontos Focais das Secretarias darão suporte à implantação do sistema. O objetivo é atuar como multiplicador na disseminação do uso e auxílio assistido aos servidores em âmbito local.

Mais Capacitação

A principal abordagem utilizada nas capacitações dos membros dos Escritórios Locais de Processos e Inovação é o Design thinking combinado ao Gerenciamento de Processos. O treinamento conta com o básico do processo de Design Thinking. Vamos buscar entender melhor o espaço do problema a ser trabalhado, a criação de personas, a geração de ideais, seleção e prototipação. Existem várias ramificações do pensamento de design, mas todos eles seguem o fluxo dos duplos diamantes. O primeiro diamante começa por divergir quando passamos a conversar com os nossos diversos stakeholders-chave e posteriormente converge através do agrupamento destas conversas, com a identificação dos pontos relevantes. O segundo diamante diverge novamente no momento da geração de ideias. O intuito é pensar no problema identificando possíveis soluções.

Além do treinamento em Design Thinking, cada membro dos ELPI´s será capacitado nas diretrizes básicas sobre Inovação. Neste curso os principais conceitos serão apresentados aos participantes com o intuito de nivelarmos o conhecimento.

Sobre as Publicações e Portarias

O modelo padrão de portaria de formalização dos ELPI´s está disponibilizada no Site do Escritório Central de Processos (https://escritoriodeprocessos.es.gov.br/). Os Escritórios já formalizados terão necessidade de republicar as portarias.

Concluíndo...

A união de melhoria de processos e inovação visa um propósito muito claro: repensar a gestão pública. Compreender as dores e experiências do cidadãos é condição básica para entregarmos serviços de qualidade. Só quando mapeamos nossos processos, tornamos visível desperdícios e retrabalho. Além da entrega eficiente, queremos também reduzir gastos.

O modelo de gestão que nos trouxe até aqui, não é capaz de nos levar adiante!

OKR - Objetives and Key Results

Tue, 10 May 2016 12:44:00 GMT

Nas aulas de planejamento estratégico, muitos alunos me perguntam ferramentas alternativas para definir objetivos e comunicar as metas organizacionais. Algo que possa estabelecer uma cultura com foco em resultados e que seja simples de implementar. Sempre falo sobre o OKR.

Desenvolvido e implementado por Andrew Grove, na época presidente da Intel nos anos 70, o framework foi popularizado apenas nos anos 90, e hoje é utilizado por grandes empresas, tais como: Google, Twitter, Linkedin e Oracle, mas a boa notícia é que o OKR pode ser usado em empresas de qualquer porte, desde que tenham incorporadas a cultura do planejamento.

OKR são as iniciais das palavras Objectives and Key Results, e consiste em uma lista de objetivos, geralmente entre 3 e 5 e, para cada objetivo são atribuídos até 4 key results, por exemplo:

Time: Gerencia Técnico Administrativa

Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência

Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%;
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%;
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas;
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas;

Além dos objetivos do time, temos os objetivos da empresa que não são a soma dos objetivos dos times, e os objetivos do time também não representam a soma dos objetivos dos servidores. Logo, podemos concluir que vamos definir objetivos e resultados-chave em três níveis: organização, time e servidor.

O horizonte temporal dos objetivos e resultados-chave devem ser de no máximo três meses. Caso tenha objetivos que levarão mais tempo, você deve particioná-los para que sejam executados dentro deste período. Após o término dos de três meses, uma nova reunião de planejamento é realizada para avaliar o processo e definir o que será feito na próxima iteração.

A estrutura do OKR é bem simples:

Objetivos: Você define de 3 a 5 objetivos nos níveis de organização, time e servidor. Os objetivos devem ser ambiciosos, qualitativos e com tempo limite.

Resultados: Sobre cada objetivo, atribua 3 ou 4 resultados mensuráveis. Os resultados devem ser quantificáveis, realizáveis, e difíceis, mas não impossíveis. Os resultados podem ser relativos a crescimento, desempenho, receita ou até mesmo engajamento dos servidores. Muitas vezes eles são numéricos, mas podem ser também de alguma coisa se foi implementada ou não.

Nas reuniões de OKRs Planning são feitas as avaliações dos objetivos e resultados obtidos. Perceba que se seus objetivos alcançam 100% sempre, é um sinal que sua definição não foi desafiadora o bastante. Na reunião de OKR Planning, a equipe avalia o que foi realizado nos três meses:

Time: Gerencia Técnico Administrativa

Objetivo: Otimizar os processos internos à gerência — 58,75%

Key Results
· Diminuir o tempo de tramitação dos processos em 25%; — 60%
· Diminuir o número de erros de despachos para menos de 1%; — 40%
· Diminuir o tempo de resposta das demandas financeiras da secretaria para 2 horas; — 35%
· Implementar o Kanban board para visualização e transparência das tarefas; 100%

Em suma, para implementar o OKR:

Liste de 3 a 5 objetivos em cada nível
Para cada objetivo atribua 3 ou 4 resultados para serem atingidos
Comunique a estratégia para todos da organização
Regulamente atualize cada objetivo com escala de 0% a 100%
Quando os objetivos estiverem entre 75% e 80%, considere-os feitos
Reveja seus objetivos regularmente e defina novos
OKR é um framework, portanto use-o e molde de acordo com a sua necessidade, mas não abra mão do essencial: listar os objetivos e resultados e fazer revisão a cada três meses. Divulgue e comunique para toda a organização, isto irá incentivar os servidores a serem mais criativos acerca de suas metas e principalmente das outras.

A diferença que quando realizamos nosso planejamento estratégico a longo prazo, dependendo dos cenários futuros ele poderá perder o sentido, e no OKRs isso não acontece, pois vamos revisar os planos a cada três meses. Isso representa a agilidade deste framework.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Estratégia inovadora não precisa ser difícil

Wed, 20 Apr 2016 16:57:00 GMT

Há uma célebre frase que diz “Não espere resultados diferentes se você continua fazendo as coisas do mesmo modo sempre”. Ao fazer tudo sempre do mesmo jeito, apenas com a alteração de alguma variável externa ao seu negócio é que você irá alcançar resultados diferentes. Veja – eu não disse resultados melhores!

Um dos grandes problemas de muitas organizações é acreditar que o segredo do sucesso é manter algumas fórmulas que já deram bons resultados no passado. O raciocínio é simples: “se deu certo, porque eu vou mudar?”. Isso nos remete a um ditado: “em time que está ganhando, não se mexe”. Aliás, esse problema não é novidade – já foi apontado inúmeras vezes, por incontáveis autores. A questão é que seus competidores estão se mexendo. E aí é que surge a SUA necessidade de continuar se mexendo. Em síntese, é necessário continuar se aprimorando, seja para conquistar um mercado, seja para manter o que já conquistou.

Diante da necessidade de constante movimentação, muitas organizações são tentadas a inovar em seus negócios criando estratégias mirabolantes, complexas, partindo de análises e avaliações elaboradas – e gastando bastante dinheiro nesse meio tempo. Minha provocação aqui é: você realmente acha que inovação deve ser algo complexo?

Um exemplo bastante interessante sobre o “fazer diferente” é mostrado no vídeo abaixo.

Mais informações: http://www.huffingtonpost.com/2010/11/08/driscoll-middle-school-fo_n_780483.html

Esse vídeo é bem conhecido. Centenas de professores já o usaram em sala de aula. A estratégia do time que está atacando (o da direita) era absolutamente inesperada. E o movimento, tecnicamente, foi de uma simplicidade avassaladora! O time adversário tentou questionar a validade da jogada, mas não há uma regra que impeça o atleta de fazer a jogada de ataque lentamente – neste caso, andando. O time da direita, segundo publicações na época em que o vídeo foi postado na internet, perdia o jogo. Com essa jogada, conseguiu arrancar um empate (6 a 6). Tudo isso nos permite dizer: não é uma questão de fazer o mais difícil – é questão de fazer "o inovador".

Existem diversas formas de as empresas promoverem inovações. No entanto, qualquer que seja a técnica ou método adotados, sempre há que se buscar, antes de tudo, o autoconhecimento. A partir do momento em a organização se conhece (e também ao contexto no qual está inserida, frise-se) ela é capaz de produzir algo novo. Mas para isso é necessário: i) continuar em movimento sempre; ii) focar na inovação que dá resultado, e não na mais pomposa.

Sobre o autor:

Marcus Gregório Serrano

Presidente Anterior Imediato no PMI Espírito Santo - Diretor Executivo na Macrogestão Consultoria e Ensino. Docente em cursos de capacitação, graduação e pós-graduação há 12 anos. Atua em atividades (consultoria e assessoria) ligadas a planejamento estratégico, gerenciamento de projetos, implantação de Escritório de Projetos (PMO) e metodologias de gerenciamento de projetos, dentre outros.

O amigo da onça e a identificação de riscos em projetos

Wed, 20 Apr 2016 15:30:00 GMT

Conta o causo popular que dois amigos, "caipiras" típicos, conversavam durante uma pescaria em um riacho que cortava a mata:

- Ô cumpádi! Se aparecesse uma onça aqui agora... Qui qui ocê fazia?
- Ah, cumpádi! Pegava ligêro minha garrucha e acertava ela no meio do zóio!
- E se a garrucha faiássi?
- Dava uma coronhada bem forte nela, cumpádi!
- Mas cumpádi... e se a garrucha escorrega da sua mão?
- Ah! Aí intão eu pegava o facão e cortava o côro da bicha!
- Mas e se ocê esqueceu o facão?
- Humm. Aí eu corria mêmo, cumpádi!
- E se ela corresse atrás docê?
- Eu subia rapidim numa árvore...
- Ô cumpádi! Onça é bicho esperto. E se ela subisse atrás docê?
- Cumpádi!! Me diz uma coisa aqui... OCÊ É MEU AMIGO...? OU É AMIGO DA ONÇA!?!?

Essa historinha conta a origem da expressão "amigo da onça". E ilustra também uma técnica muito útil para a identificação de riscos em projetos: What if? (e se?)

Trata-se de uma técnica bastante intuitiva e de fácil aplicação. A equipe tem condições de, em um espaço curto de tempo, identificar uma série de possíveis problemas em relação ao projeto. É também flexível, pois pode ser usada em conjunto com outras técnicas.
Como conduzir?

O Gerente do Projeto pode conduzir uma sessão de brainstorming com toda a equipe e principais stakeholders para que todos possam contribuir, levantando questões "e se...?" Pode-se também separar um grupo grande em grupos menores. Após cada grupo "esgotar" sua criatividade e não conseguir mais listar novos "e se", compartilha-se essas informações com os demais.

Exemplos muito comuns: e se faltar energia? e se chover em excesso durante o evento? e se for deflagrada uma greve? e se a cotação do dólar subir a 'xx reais'? e se um palestrante perder o vôo para o congresso? e se os equipamentos de sonorização falharem? E se.....? Já deu pra entender, né? :)

Observe que não foi feita ainda uma avaliação de causa e consequência de cada item levantado. Geramos volume de possibilidades para, logo em seguida, refinar essas informações, identificando também essas causas e consequências.

Destaco também que, como outras técnicas para identificação de riscos, quão mais experiente for a equipe, melhores serão os resultados. Como costumo dizer: cabelos brancos valem ouro na gestão de projetos!

Sobre o autor:

Marcus Gregório Serrano