Sempre que faço a introdução nos meus cursos de Gerenciamento de Projetos, abordo rapidamente alguns conceitos da Mentalidade Enxuta. A breve fala, gera entre os alunos algumas dúvidas e questionamentos. Muitos me perguntam sobre o lean e as aplicações práticas, principalmente no escritório.

Vamos interromper então a série de artigos sobre o planejamento estratégico do Espírito Santo e conhecer um pouco mais sobre o lean.

O conceito da produção enxuta é relativamente novo. Segundo Monden (1983) ele evolui a partir das técnicas desenvolvidas pelo engenheiro Taiich Ohno* na Toyota. O Sistema Toyota de Produção, desenvolvido a partir da Segunda Guerra Mundial, cenário no qual o Japão vivia um momento crítico com a escassez de recursos para a produção, e com a clara necessidade de reerguer o pais. Ainda que os conceitos tenham chegado a nós via Toyota, o termo (somente o termo) lean é atribuído a John Krafcik, pesquisador do International Motor Vehicle Program no MIT (Womack e Jones “A Maquinha que mudou o mundo”).

No ocidente a produção enxuta foi disseminada após a publicação do livro “Japanese Manufacturing Techniques” em 1982 por Richard J. Schonberger. Em 1990 foi publicado o clássico livro “A máquina que mudou o mundo” de James Womack e Daniel Jones. Para Womack e Jones, o maior propósito da produção exuta é utilizar menos recursos comparados aos sistemas tradicionais de produção.

A Toyota Motor Company não só importou, como aperfeiçoou a linha de produção americana, com foco na eliminação de desperdícios na montagem de veículos. Após a melhoria contínua dos processos produtivos, a constante eliminação de desperdícios e a otimização do tempo, a Toyota obteve uma série de padrões que consolidaram o Sistema Toyota de Produção e o Modelo Toyota, origem da Produção Enxuta.

Embora publicado em 1990, o livro “A Máquina que mudou o mundo” trouxe um conceito que não teve uma ampla aderência, pois nem todas as empresas tinham a mesma estrutura de produção da Toyota, fato que levou os mesmos autores a publicarem um segundo livro no ano de 1996 intitulado “A Mentalidade Enxuta das Empresas”. Neste ano tive o primeiro contato com o lean no setor de armazenagem, depois logística de cargas e exportação. De lá para cá os princípios do lean fazem parte do meu dia a dia nos diversos campos de atuação.

O segundo livro de Womack e Jones demonstrou resultados de um estudo realizado na indústria automobilística e teve viés científico. Esta obra enfatizava as diferentes formas de gerenciar os relacionamentos com o mercado. O ajuste das variáveis custo de produção, preço é lucro são fundamentais conforme explicado na ilustração abaixo:

A figura acima resume bem o pensamento lean. Eu não aumento o preço, eu reduzo custos para me manter competitivo. Em outras palavras eu elimino o desperdício.

O conceito “enxuto” inicialmente foi aplicado em empresas de na área de produção e também na construção civil. Em 2003 Tapping e Shuker publicaram o livro “Gerenciamento da cadeia de valor para o escritório enxuto” que abriu novos horizontes a aplicação do lean. A obra esclarece com detalhes a transformação de um ambiente de escritório alinhado a mentalidade enxuta, partindo do princípio que quando os desperdícios são eliminados, aumenta-se a eficiência da produção, produzindo apenas o necessário liberando força de trabalho ociosa.

PRINCÍPIOS DA MENTALIDADE ENXUTA

Os esforços da filosofia lean são todos realizados com um único objetivo: entregar valor ao cliente. O processo começa e termina no cliente, é ele que determina e puxa a produção. A filosofia lean é estabelecida em 5 princípios: valor, cadeia de valor, fluxo, puxar e perfeição. Falaremos de forma sucinta sobre cada um deles.

• Valor: especificar valor do ponto de vista do cliente;
• Cadeia de valor: identificar todos os processos de valor agregado entre os limites dos departamentos (a cadeia de valor), eliminando passos que não criam valor;
• Fluxo: manter o processo fluindo suavemente pela eliminação das causas de demora, tais como problemas com retrabalho, trâmites de processos e qualidade;
• Puxar: evitar empurrar (transferir) trabalho para o processo ou departamento seguintes; deixar que o trabalho seja puxado, conforme necessidade;
• Perfeição: buscar a perfeição por meio da melhoria continuada.
Fonte: Texto adaptado do Lean Enterprise Institute – http://www.lean.org/whatslean/principles.cfm acessado em 11 de setembro de 2015.

Em um próximo artigo, vou detalhar cada um dos cinco princípios para pleno entendimento.

IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS

Em um ambiente de escritório a identificação de desperdícios é um desafio. É diferente da indústria onde a falha na produção é visual e facilmente identificada no controle feito por amostragem. Nos escritórios, além desta identificação é fundamental para gerar a mudança que as pessoas estejam envolvidas nos processos para fornecer informações e aderir ao conceito. É importante ressaltar que os princípios do lean são mais fácies de serem implementados em escritórios que visam sistematizar suas atividades na forma de processos.

Basicamente desperdícios são: elementos da produção que não agregam valor ao produto e aumentam os custos, gastam tempo e pessoas desnecessariamente. O cliente não está disposto a pagar por isto.

Para que o processo se torne enxuto é fundamental separarmos as atividades entre as que agregam ou não valor e finalmente observar as que são de fato necessárias ou não para atender a expectativa do cliente. Para Shingo (1989) os desperdícios são categorizados em:

• Defeito
• Estoque
• Superprodução
• Sobre processo
• Espera
• Movimentação
• Transporte

Mark Graban no livro intitulado “Hospitais Lean (2012)” acrescenta ainda o desperdício do Potencial Humano, como sendo a perda de derivados de funcionários que não se sentem engajados, que não se sentem ouvidos ou que não percebem apoio a suas carreiras.

Novamente poderemos detalhar cada um deles nos próximos artigos. Ao final do texto, vou deixar uma lista de livros para quem quiser se aprofundar no assunto.

LEAN OFFICE

Em 2003 Don Tappin e Tom Shuker publicaram o livro “Lean Office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas”. São 8 passos de uma metodologia que ajudarão o leitor a integrar as ferramentas do lean a áreas administrativas.

Tornar-se lean é uma meta importante para uma organização, porém esta meta deve estar intimamente ligada a estratégia da empresa. Não é suficiente um ou outro departamento minimizar os desperdícios, sendo que os demais continuam a operar da mesma forma. O primeiro passo para a melhoria é exatamente o comprometimento, desde da alta administração até a área operacional. O lean é um sistema integrado que tem as pessoas e o desenvolvimento humano como parte central.

Em termos técnicos, não podemos falar do lean através de técnicas isoladas. As técnicas fazem parte de um contexto global de mudança na organização. É fundamental o papel do líder na consolidação e continuidade da melhoria contínua. Sem este papel, os integrantes da organização ficarão sem entender o porquê da necessidade de melhora.

Na prática estamos no início de nossa implementação com a ferramenta 5S, estamos organizando nosso ambiente de trabalho. Alteramos o layout da sala para que os três setores fiquem próximos, evitando assim deslocamento desnecessário. Com esta medida também facilitamos a comunicação. As mesas e armários também passaram por uma reciclagem, deixando disponível apenas o que é usado com frequência. Já temos nomeado um gestor para que as ações sejam sempre contínuas e que possamos mudar sempre para melhor.

Além do 5s, posso listar mais algumas ferramentas:

• Tempo Takt
• Pitch
• Recursos Pulmão
• Recursos de Segurança
• Fluxo contínuo
• Trabalho padronizado
• Supermercados
• Rotas FIFO
• Escritórios em U
• Kanban
• Heijunka
• Movimentadores
• Balanceamento de linha

Bom, temos muitos assuntos para vários artigos e troca de experiências. Na próxima vou trazer exemplos de desperdícios em setores administrativos e algumas sugestões para minimizar estes impactos, e porque não reduzirmos desperdícios também em nossos projetos.

Grande abraço e até o próximo artigo.

Sobre os livros, aqui vão alguns:

• O nascimento do Lean – Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto;
• A máquina que mudou o mundo – Womack e Jones;
• Lean Thinking – Womack e Jones;
• Lean Office – Tapping e Shuker;
• Lean Office – Ana Carolina Greef, Maria do Carmo Duarte Freitas e Fabiano Romanel (livro ótimo e bem didático);
• Hospitais Lean – Mark Graban;
• Léxico Lean – compilação feita pelo Lean Enterprise Institute;

*Taiichi Ohno (29/02/1912 – 28/05/1990) é considerado o pai do Sistema Toyota de Produção. Nascido na região de Dalian, território chinês ocupado pelo Japão, Ohno foi contratado pela Toyoda Boshoku (fiação e tecelagem Toyoda) assim que se formou no Instituto de Tecnologia de Nagoya em 1932. Em 1943, foi transferido para a Toyota Motor.

Na Toyota, Ohno passou a trabalhar nas inovações para a solução de problemas que se tornariam a estrutura de referência do Sistema Toyota de Produção. Ele se tornou o gerente de uma unidade de usinagem em 1946, que viria a ser o laboratório para a invenção do kanban e o desenvolvimento da produção em fluxo. (Texto extraído com adaptações do livro “O Nascimento do Lean” publicado em 2009. Trata-se da apresentação de conversas e entrevistas com as pessoas que originaram o Sistema Toyota de Produção.

O ambiente natural de trabalho de Taiichi Ohno era o chão de fábrica.

Sobre o autor:

Rodrigo Zambon

Servidor público efetivo no Governo do Estado do Espírito Santo, tendo participado de grandes projetos estruturantes ligados a saneamento e obras públicas. Multiplicador da disciplina Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico na Escola de Governo (ESESP), e atua como coach nos diversos órgãos públicos e autarquias.